Системный анализ факторов сплочённости коллектива. Формирование сплоченного коллектива на работе Ваш сплоченный креативный коллектив

Социально-экономическая эффективность труда при прочих равных условиях находиться в прямой зависимости от уровня сплоченности коллектива.

Сплоченность коллектива означает единство поведения его членов, основанное на общности интересов, ценностных ориентаций, норм, целей и действий по их достижению. Сплоченность является важнейшей социологической характеристикой коллектива. По своей сущности она аналогична экономической характеристике его производственной деятельности - производительности труда. Помимо этого члены сплоченного коллектива, как правило, не спешат его покидать, т.е. уменьшается текучесть рабочей силы.

По своей направленности сплоченность коллектива может быть положительной (функциональной), т.е. ориентированной на цели и задачи его трудовой деятельности и отрицательной (дисфункциональной), направленной на достижение целей, противоречащих общественным целям, целям производственной деятельности.

Ключевым моментом в создании сплоченного коллектива является подбор людей на основе совпадения их жизненных ценностей относительно профессиональной деятельности и нравственных аспектов человеческого бытия

Различаются три стадии сплочения трудового коллектива, каждой из них соответствует определенный уровень его развития.

Первая стадия - ориентационная, которой соответствует низкий уровень развития коллектива - этап становления. Эта стадия характеризуется тем, что простое объединение людей преобразовывается в группу с общими целями и задачами, идейной направленностью. Каждый член коллектива ориентируется в новом для него коллективе. Это может быть целенаправленная ориентация и самоориентация. Целенаправленная ориентация осуществляется руководителем путем подбора и расстановки кадров, подробной информации о целях и задачах, планах и условиях деятельности. При этом необходимо учитывать, насколько новые работники могут вписаться в формируемый коллектив, сработаться. Важно правильно расставить работников на рабочих местах. Если на соседних, технологически взаимосвязанных местах оказываются люди, симпатизирующие друг другу, то это улучшает их настроение, повышает трудовую и творческую активность.

Каждый имеет свое личное представление о товарищах по работе, о том, каким ему хотелось бы видеть свой коллектив. Поэтому целенаправленная ориентация всегда дополняется самоориентацией.

Если в коллективе преобладает целенаправленная ориентация, то общая цель у большинства членов коллектива преобразовывается в их внутреннюю потребность и ориентационная стадия сравнительно быстро сменяется следующей.

Вторая стадия - взаимоадаптационная, которая представляет собой формирование единых установок поведения членов коллектива. Эти установки могут формироваться двумя способами: под целенаправленным воспитательным воздействием руководителя и путем самоадаптации, в результате подражания и идентификации.

Подражание заключается в том, что человек неосознанно перенимает способы поведения других, их взгляды и реакции на определенные ситуации.

Это наименее управляемый способ формирования установок, который не всегда приводит к положительным результатам.

Идентификация - сознательное следование человека каким-либо образцам, нормам и стандартам поведения, отождествление (идентифицирование) с ними правил своего собственного поведения. В этом случае человек уже размышляет над поведением той или иной личности и сознательно определяет, следует ему так же поступать в аналогичной ситуации или иным образом.

Взаимоадаптационный стадии соответствует средний уровень развития коллектива, характеризующийся созданием его актива (активно действующей группы).

Третья стадия - сплоченная, или стадия консолидации, коллектива, этап его зрелости. Руководитель выступает здесь не внешней силой, а как человек, который наиболее полно воплощает цели коллектива. В таком коллективе преобладают отношения взаимопомощи и сотрудничества.

В зависимости от степени сплоченности различается три типа коллективов: сплоченный, или консолидированный, который характеризуется тесной взаимосвязью его членов, солидарностью и дружбой, постоянной взаимопомощи.

Состав такого коллектива относительно стабилен. Такой коллектив имеет, как правило, высокие производственные показатели, хорошую трудовую дисциплину, высокую активность работников; расчлененный (слабосплоченный), который состоит из ряда недружелюбно относящихся друг к другу социально-психологических групп, имеющих своих лидеров. Групповые показатели, уровень производственной дисциплины, ценностные ориентации, активность таких групп весьма различны; разобщенный (конфликтный)- по своей сущности формальный коллектив, в котором каждый сам по себе, личные дружеские контакты между его членами отсутствуют, они связаны чисто официальными отношениями. В таких коллективах часто возникают конфликты, наблюдается большая текучесть кадров.

Следует иметь в виду, что процесс сплочения и развития трудового коллектива - обратимый процесс. При определенных обстоятельствах он может остановиться и превратиться даже в противоположный себе процесс - в процесс распада. Причиной этому может служить смена руководителя или состава коллектива, целей его деятельности, уровня предъявляемых требований или какие-либо другие изменения в трудовой ситуации.

Управление процессом сплочения трудового коллектива осуществляется с помощью воздействия на факторы, обусловливающие сплоченность.

К общим (внешним) факторам относятся характер общественных отношений, уровень развития научно-технического прогресса, особенности механизма хозяйственной деятельности, а к специфическим (внутренним) - уровень организации и управления производства в самом коллективе его социально-психологический климат, личностный состав.

Взаимоотношения в коллективе, его сплоченность в значительной мере зависят от того, что собой представляют сами члены коллектива, каковы их личностные качества и культура общения, проявляющаяся в степени эмоциональной теплоты, симпатии или антипатии. Трудовой коллектив формируется из отдельных работников, наделенных разными психическими свойствами, обладающими различными социальными характеристиками. Иными словами, члены трудового коллектива являются представителями различных темпераментов, половозрастных и этнических групп, обладают различными привычками, взглядами, интересами, которые по существу являются общностью или различием их социальных позиций.

Преобладание тех или иных личностных качеств у членов коллектива влияет на отношения, складывающиеся внутри коллектива, характер его психического настроя, придает ему определенную особенность, которая может способствовать или мешать его сплочению. Особенно сильно препятствуют сплочению коллектива отрицательные черты характера: обидчивость, зависть, болезненное самол

В одиночку не одолеешь и кочку, артелью и через гору впору.

((Народная мудрость) )

В профессиональной сфере, как и в обществе в целом, существует большое количество различных коллективов или групп. Их возникновение обусловлено наличием структуры в обществе и в организации, экономическими факторами и социальным разделением, принятым в том или ином сообществе.

Но самым главным фактором возникновения той или иной группы является сам человек, его поведение и отношение к окружающим людям. Например, когда Вы выбираете место работы и вступаете в организацию, собираясь заниматься предпочтенной профессией, Вы влияете на коллектив той организации и считаете престижными для себя профессиональную деятельность. Таким образом, Ваша позиция по отношению к выбранной профессии или группе людей занимающихся тем же, уже определена. В организации у Вас появляется своя позиция по отношения к трудовому коллективу.

Как правило, человек в любом коллективе ищет признания своих интересов и ценностей, чувства безопасности и комфорта. Межличностное общение, которое формируется в трудовом коллективе, либо способствует этому, либо нет.

Когда личные потребности участников трудового коллектива удовлетворяются, те есть уважаются и разделяются группой интересы и ценности каждого, можно говорить о сплоченности этого коллектива.

Сплоченность зависит и от симпатии участников коллектива друг к другу, разделением существующих норм и правил. Сплоченность трудового коллектива – это наличие особого вида связей в группе, которые нейтрализуют внешние, заданные структурой способы отношений, делая более значимыми внутренние психологические и социальные отношения между участниками коллектива.

Факторы, влияющие на сплоченность:

качество совместной групповой деятельности и определяемых в ее ходе целей;

единство ценностей или способов достижения целей;

уровень эмоциональных взаимодействий.

По результатам многолетней практики заметна тенденция человека при выполнении своих профессиональных обязанностей, выходить за рамки делового формального общения в своем трудовом коллективе. Поэтому в рабочем коллективе формируются не только официальные отношения, но и неофициальное взаимодействие. Достаточно длительное рабочее время и нахождение человека это время в одном обществе, заставляют человека испытывать потребности в дружбе и привязанности в трудовом коллективе. Возникает стремление обсудить с коллегами не только профессиональные новости, поддержать коллегу в трудной ситуации или получить советы, опытного, на Ваш взгляд, человека. Это формирует неофициальные контакты и развивает неформальные отношения. Наличие общих целей и профессиональных трудностей сближают специалистов, выполняющих одинаковые или похожие обязанности.

Коллектив могут сблизить общие социально-демографические особенности:

– возраст;

– образование;

– опыт работы;

– одинаковое семейное положение.

Разнородный коллектив редко может сплотиться. Он распадается на несколько неформальных по отношениям малых групп, держащихся достаточно обособленно друг от друга.

Повлиять на сплоченность трудового коллектива может степень совпадения позиций, мнений в отношении значимых явлений и фактов, совпадения оценок тех или иных событий. Влияет время, проведенное вместе вне рабочей атмосферы. Чем больше происходит неофициальных контактов, совпадений мнений, практик оказания дружеской помощи друг другу, тем скорее коллектив становиться сплоченным.

Упражнение 1. «Определение доминирующего характера отношений в вашем трудовом коллективе»: Подумайте и определите, какие отношения доминируют в Вашем коллективе за недельный период работы:

эмоционально положительные;

деловые, относящиеся к определенным профессиональным задачам;

эмоционально негативные отношения.

Проанализируйте отчего, в первую очередь, зависит данное положение на этой неделе: от внешних обстоятельств (руководства, от объема работы), от поведения или чувств отдельных сотрудников?

Данное упражнение позволит Вам не только определить отношения, которые существуют в Вашем коллективе, но и определить Вашу устойчивость по отношению к внешним изменениям. А также может ли Ваш коллектив быть ресурсом, помогающим справиться с внешними трудностями.

Упражнение 2. Перепишите себе возможные формы и способы отношений в трудовом коллективе: проявление солидарности, одобрения, высказывание предложений, личных мнений, сообщение информации, просьба о высказывании мнения, просьба об информации, просьба об обращении к кому-либо, отклонение любой просьбы, проявление напряженности, ослабление напряженности, выражение антагонизма. Отмечайте в течение рабочей недели напротив этих 12-ти пунктов галочки, если встречаете в Вашем коллективе то или иное проявление отношений. «Солидарность», «одобрение» и «ослабление напряженности» – относятся к эмоционально положительным формам отношений. «Отклонение», «напряженность» и «антагонизм» – эмоционально негативные формы. Все остальные характеризуют официальные деловые отношения. Какие формы отношений преобладают? Попробуйте на следующей недели повлиять на складывающиеся отношения, изменив, например, свою форму обращений к коллегам? Проведите вновь анализ и отметьте в списке встречаемые на недели проявления отношений, изменилась ли ситуация?

Уровень сплоченности может зависеть оттого, какая образована группа: референтная или группа членства. Они различаются степенью значимости для каждого отдельного сотрудника существующих групповых норм и желания следовать им. Влиянием ценностей коллектива на установки включенного в группу сотрудника. Коллектив может рассматриваться сотрудником, как место пребывания, в этом случае, это группа членства. Если же трудовой коллектив играет существенную роль в жизни, поведении сотрудника, то для него рабочий коллектив – это референтная группа. На практике может быть, что сотрудник стремиться стать участником референтной группы, или только видит коллективы, в которые ему хотелось бы включиться.

Какие же признаки характеризуют сплоченную референтную группу среди сотрудников:

Особый способ взаимодействия между сотрудниками.

Чувство принадлежности к данному трудовому коллективу.

Преимущественно солидарность во взглядах, мнениях, нормах и установках.

Стабильность во времени и сложившихся отношениях.

Доверительные отношения.

Осознание своего коллектива как «мы», сотрудников, не входящих в состав группы, как «они».

Что может развить сплоченность? Хорошими стимуляторами развития сплоченности трудового коллектива могут быть соперничество и переживание групповой напряженности. Профессиональное соревнование с другими отделами способствует объединению сотрудников коллектива и достижению эффективного результата. Высокий темп работы или временные трудности, обрушившиеся на коллектив, тоже благотворно влияют на сплоченность. Важно только, чтобы профессиональные трудности и напряженность не были долгими, иначе это может не сплотить коллектив, а вызвать только негативные последствия и разрыв имеющихся отношений в рабочей группе.

Плюсы сплоченности трудового коллектива :

При сплоченном трудовом коллективе возникает демократическая атмосфера , которая положительно влияет на принятие решений в важных профессиональных вопросах.

Неформальные отношения, развитые при сплоченности, формируют у работников самодисциплину . Она позволяет легче справляться с профессиональными обязанностями и грамотно распределять трудовое время.

При сплоченности возникают доверительные отношения между коллективом, что влияет на эмоциональное состояние каждого сотрудника. При доверии отсутствуют негативные эмоции. Доверие – это устойчивое чувство безопасности, уверенности в окружающих и в себе. В сплоченном коллективе человек открыто выражает свое мнение, чувства, использует весь потенциал своей личности и развивается. В доверительных отношениях специалист соотносит себя с участниками трудового коллектива и ощущает поддержку группы.

Улучшается внутренняя мотивация сотрудников . Присутствует желание приходить на рабочее место, зная, что есть коллектив готовый поддержать в трудную ситуацию.

В сплоченном коллективе вырабатывается командный дух . В современном менеджменте наличие «команды» является одним из главных факторов, влияющих на производительность труда.

Таблица 16. «Сплоченный трудовой коллектив»

Артель порядком крепка.

((Народная мудрость) )

Каждый трудовой коллектив подобно любому живому организму не является статичным, а постоянно развивается и меняется. Изменяется за счет динамики отношений внутри коллектива, более близкого знакомства сотрудников, под влиянием решения трудовых задач и по многим другим причинам. Также, как мы, имеет представление о том, как растет и развивается ребенок, ученые достаточно точно представляют развитие профессиональных коллективов. Обычно это происходит по общей схеме, и существуют определенные механизмы, по которым может осуществляться групповое развитие.

Существует три основных механизма или способа развития коллектива как группы :

Разрешение различного рода противоречий, возникающих в трудовом коллективе.

Наличие лидера.

Занятие сотрудниками определенных ролей, позволяющих выгодно обмениваться опытом.

Первый механизм развития группы может включать различные внутригрупповые противоречия. Например , противоречие между увеличивающимся профессиональным потенциалом трудового коллектива и его настоящей деятельностью. Или одновременное стремление сотрудников к самореализации, самоутверждению и желанием быть включенным в структуру коллектива. Другим примером «развивающего» противоречия может быть любой конфликт, возникший среди сотрудников. Разрешение конфликта в группе приводит к стабильным отношениям. Любые новые конфликты коллектив воспринимает более оптимистично и свободней преодолевает их.

Наличие в трудовом коллективе лидера , способного повлиять на групповые нормы, сформировать необходимые для коллег ценности и сплотить коллектив. Наделение какого-либо сотрудника ролью лидера означает действительное признание его заслуг и способностей влиять на группу. Под его влиянием трудовой коллектив меняется и эффективно развивает свои внутригрупповые отношения.

Третий механизм развития трудового коллектива происходит путем непосредственной профессиональной совместной деятельности. Каждый сотрудник, тем самым, вносит свой вклад в общую деятельность. Работа каждого значима для достижения общего результата и реализации групповых норм и ценностей. Персональная позиция, естественным образом доставшаяся каждому сотруднику, предполагает для каждого участника трудового коллектива свою роль и статус. Таким образом, совместные усилия и психологический вклад в процессе работы запускает механизм непрерывного развития данной группы.

Остановимся подробнее на том, какие роли могут существовать в трудовом коллективе.

Типология основных групповых ролей:

Пассивные участники группы.

Аутсайдер.

Противник, оппозиционист.

Роль эксперта отдается, как правило, человеку, обладающему особыми знаниями, профессиональными навыками, богатым жизненным опытом. Способности этого человека, уважают все члены коллектива, признают глубину его знаний во многих профессиональных и жизненных вопросах. При этом, эксперт способен на самокритику, критически взвешивает многие вопросы, анализирует происходящие явления. Это постоянно думающий и мыслящий человек, способный спокойно трудится сам, и помогать своими рекомендациями коллегам, работающим с ним. Эксперт никогда не откажет в просьбе, но сумеет воздержать от совета, если не будет в нем уверен. Как правило, эксперт редко ошибается, а выдаваемая им информация взвешена и умеренна.

Лидер – это более активный индивид в сравнении с экспертом. Он импонирует всему трудовому коллективу, способен побудить к масштабным совместным действиям. Лидера знают все и принимают за человека, выражающего общие идеалы и ценности коллектива. Лидер – это «лицо» трудового коллектива перед руководством, другими отделами или другими коллективами. Как показывает практика, лидеру разрешается нарушать многие существующие в группе нормы. Даже если нарушение этих же норм любым другим сотрудником запускает принятые групповые санкции. То есть, лидер, своего рода, обладает некоторым кредитом, данным ему другими членами группы.

Роль пассивного участника встречается в трудовых коллективах достаточно часто. Это ничуть не отрицательная или неуспешная роль. Сотрудники, занимающие данную роль, свободно и легко приспосабливаются к окружающим людям и происходящим внешним изменениям. Быстро реагируют и угадывают лидера в их коллективе, затем почти всегда следуют за ним. При этом пассивные участники группы исправно выполняют профессиональные обязанности, соглашаются на участие во многих мероприятиях организации. Мало рассказывая о себе и своих чувствах и удерживая достаточно большую социальную дистанцию в межличностных отношениях, они сохраняют свою анонимность.

Аутсайдер – это роль не похожа на все остальные. Ее занимает сотрудник, сильно отличающийся от остальных коллег своим поведением, чувствами, мыслями. Аутсайдер часто не понимает цели профессиональной и групповой деятельности, не успевает выполнять вовремя порченные ему обязательства. Как правило, аутсайдер вызывает агрессию у остальных членов коллектива из-за своей не включенности во все происходящие процессы. Ему приходится многократно повторять новую информацию, чтобы ввести его в курс дела. Не нужно думать, что аутсайдер замедляет производственный процесс и негативно влияет на групповое развитие.

Аутсайдер необходим для группового развития, так как не дает пропустить коллективу главную информацию, позволяет возвращаться к уже принятым решениям и взвешивать их вновь. Своей отстраненной позицией своего рода демонстрирует другую точку зрения на проблему, уберегая коллектив от наивных или фантастических способов мышления. Коллективу лучше воздерживаться от агрессивного отношения к аутсайдеру, так как он не специально и неосознанно отличается от остальных сотрудников.

Роль противника или оппозициониста напротив не желательна для коллектива. Эта роль встречается в реальной ситуации достаточно редко, но если она есть в Вашем трудовом коллективе – это действительная опасность для Ваших карьерных успехов и достижения единой производственной цели.

Оппозиционист открыто и сознательно противостоит лидеру. Он способен на создание мешающих факторов в работе коллег, намеренному оттягиванию важных мероприятий на производстве. Это достаточно активный человек, умеющий оказаться в нужном месте в нужное время, но из-за того, что его ценности и нормы не совпадают с установками коллектива или организации, его энергия направлена в противоположную сторону от развития группы и организации.

При групповом развитии каждый участник коллектива признает свою зависимость от других участников группы. Процесс развития или динамики группы – движение коллектива во времени и активное взаимодействие, развитие новых успешных форм взаимоотношений между участниками.

Важные замечания о развитии трудового коллектива:

Трудовой коллектив – это не просто сумма участников, а пространство взаимовлияния и модификации поведения каждого члена группы.

При этом сотрудник стремиться стать участником того коллектива, с которым он себя отождествляет, но не с тем, от которого зависит .

Чувство принадлежности к коллективу доминирует в сознании человека , даже если существует негативное недружеское отношение со стороны участников этого коллектива.

Очень редко коллектив развивается и формируется на основе какого-либо сходства, это происходит в результате положительной взаимозависимости ее участников.

Повлиять на трудовой коллектив в целом легче , чем повлиять на поведение отдельных сотрудников, включенных в этот коллектив.

Фазы группового развития при механизме воздействия противоречия или конфликта:

Фаза знакомства. Сотрудники ориентируются в своем поведении. Доминируют неуверенность в поведении, напряженность, беспокойство. Группа ожидает возможного развития, каждый сотрудник строит свои предположения относительно дальнейших событий.

Фаза конфликта . Возникшее противоречие или конфликт активизируют деятельность участников коллектива. Может происходить разделение на подгруппы. На этой фазе определяются роли, происходит борьба за стратегии поведения. Поиск выхода из конфликтной ситуации объединяет трудовой коллектив.

Фаза сплоченности. Происходит целенаправленная совместная деятельность сотрудников. Каждый активно выполняет свою роль. Конструируются дополнительные нормы и правила поведения в группе, обсуждаются и закрепляются допустимые в коллективе способы достижения производственной цели.

Фаза стабильности. Хорошо отлаженное взаимодействие участников трудового коллектива позволяет каждому испытывать удовлетворение от своей профессиональной деятельности. Преобладают позитивные настроения и эмоции. Развиваются неформальные отношения. Фаза продолжается до возникновения нового конфликта или внутригруппового противоречия.

Таблица 17. «Развитие трудового коллектива»

Артель атаманом крепка.

Горьким быть – расплюют, сладким – проглотят.

((Народная мудрость) )

Вы уже узнали о том, какие роли можно занять в трудовом коллективе, но насколько они будут подходящими для Вас – это мы выясним сейчас. Самой успешной ролью для достижения высоких карьерных достижений является, конечно, роль лидера. Можете ли Вы им стать для своего трудового коллектива? А может Вы уже лидер? Прочитав этот пункт, Вы ответите себе не только на эти вопросы, но и узнаете, как можно выработать в себе качества лидера?

В профессиональной деятельности, впрочем, как и в любой другой, лидером становиться человек, который не только может сделать что-то для своих коллег, но и хочет этого. Лидер должен постоянно подтверждать свою позицию, активно реализовывать свою деятельность согласно данной роли.

Итак, вот главные характеристики лидера:

1) наличие соответствующих возможностей и навыков;

2) стремление занимать ведущее положение в коллективе;

3) желание проявлять необходимые навыки;

4) активные действия по достижению поставленных целей.

Упражнение 1. Подумайте, перечисленные Выше характеристики можно отнести к Вашей личности? Чтобы быть объективным, вспомните Вашу последнюю рабочую неделю. Как часто Вы с готовностью и желанием принимались за дело? Были ли Вы активней, чем Ваши коллеги? Удалось ли Вам за неделю добиться чего-нибудь из того, что Вы планировали?

В стремлении добиться лидерской позиции в коллективе, происходит своего рода состязание в двух направлениях:

внутреннем;

Внутреннее состязание заключается в психологической и эмоциональной борьбе, происходящей внутри Вашей личности. Когда Вы стремитесь выработать внутреннюю мотивацию, усиливаете желание быть лучшим и успешным, предпринимать активные действия и стремительно реагировать на внешние изменения. Воспитываете в себе ценности и качества, которые помогут Вам стать лидером в конкретном трудовом коллективе.

Внешнее состязание может проходить в 2 формах:

Соревновательные отношения.

Конкурентные отношения.

Соревновательные отношения, которые сотрудник применяет для того, чтобы занять позицию лидера характеризуются конструктивными, эффективными действиями. Поведение человека отвечает интересам всех участников трудового коллектива, демонстрирует общие ценности. Достоинства и качества личности действительно соответствуют чертам лидера в этом коллективе. Когда эти достоинства утрачивают свою актуальность, весь коллектив свободно и естественно выбирает другого лидера.

Борьба за лидерство через конкурентные отношения происходит с использованием неадекватных и неприемлемых в данном коллективе способов. Сотрудник, в этом случае, не заботиться о групповых ожиданиях и ценностях, а лишь пытается утвердить себя в роли лидера. Действия основаны не на необходимых качествах и достоинствах сотрудника, а на эгоистических побуждениях. В этом случае сотрудник никогда добровольно не отказывается от занимаемой роли. Как показывает практика, такое лидерство совсем не эффективно в общественных и производственных организациях. Почти сразу угадываются и раскрываются действительные планы такого лидера, и коллектив отводит сотруднику роль противника. Как правило, трудовой коллектив вводит санкции за подобное поведение и не допускает его вновь, заставляя коллегу либо исправиться, либо оставить их коллектив.

В зависимости от того, как действует лидер, какие способы поведения использует, различают 3 вида лидерства:

1. Деловое.

2. Эмоциональное.

3. Смешанное.

В деловом лидерстве преобладают формальные отношения между сотрудниками, выдерживается значительная социальная дистанция между лидером и коллегами. Лидер, в большей степени, сосредоточен на выполнение коллективом профессиональных задач. Легко может организовать своих коллег на деловые, значимые для компании мероприятия.

Эмоциональное лидерство является противоположным способом действия по сравнению с деловым. Лидер уделяет внимание построению неформальных отношений в коллективе. Следит за положительным эмоциональным настроем сотрудников, всячески сглаживает возникающие конфликтные ситуации. Во всех недоразумениях сотрудников лидер выступает третьим независимым лицом, умеющим справедливо рассудить и разрешить ситуацию. При этом сотрудник, занимающий позицию лидера, эмоционально открыт и поддерживает короткую социальную дистанцию между коллегами.

Смешанный вид лидерства предполагает использование различных способов поведения и отношений с коллегами лидера.

Как показывает практика, наиболее эффективным и востребованным видом лидерства сейчас является эмоциональное лидерство.

По стратегиям действий лидерство может быть:

– открытым;

– скрытым.

В первом случае лидерство ярко выражено в коллективе. Сотрудники, занимающие роль лидера, не скрывают своего ведущего положения, активно отстаивают интересы группы, открыто берут на себя ответственность за решение профессиональных задач коллектива. Признавая свое лидерство, организуют деятельность и отношения среди коллег.

Лидеры с невыраженной или скрытой лидерской позицией организуют деятельность коллектива, не участвуя в этом явно, а лишь незаметно направляя деятельность. Действуя, как сторонний наблюдатель, скрытый лидер формирует необходимые для коллектива ценности, нормы. Не привлекая внимания, создает эмоционально положительную атмосферу в коллективе, которая будет укреплять отношения среди коллег. Лидеры с такой стратегией действия оказываются на практике эффективными союзниками любого сотрудника в трудовом коллективе.

Иногда лидеры различаются стилем поддерживаемых отношений со своими коллегами, это могут быть: авторитарный, демократический, товарищеский или коллегиальный стиль взаимодействия.

Упражнение 2. Если Вы заметили в себе лидерские качества, определите свой стиль работы. Какой вид отношений Вы стараетесь поддержать в своем коллективе (формальные, неформальные)? Открыто ли Вы признаете свое лидерство или способны не явно управлять взаимодействиями в группе?

Обобщая сказанное можно определить лидера, как человека, которому доверяет весь коллектив, так как он выражает основные ценности, интересы и установки сотрудников, а также человека, способного эффективно управлять отношениями, формирующимися в трудовом коллективе . Самое главное в понимании лидерства является умение отличать лидера коллектива от менеджера, в функциональные обязанности которого входят действия, которые на практике обычно совершает лидер. Простая схема поможет вам в этом:

Таблица 18. «Отличия в деятельности лидера и менеджера трудового коллектива»

Теперь Вы многое знаете о том, как действует лидер, чем эти действия отличаются от управляющей функции менеджера, что является главным для позиции лидера.

Если сейчас Вы еще не лидер своего трудового коллектива, то при желании можете им стать. Создав сначала намеренно в своем поведении необходимые конструктивные действия, Вы как бы примерите на себя роль лидера. Если Вам удастся воодушевить хотя бы на незначительное действие весь коллектив, Вы закрепите свое положение и сможете дальше работать над собой. Помните, что лидерство – это состязательность и с самим собой!

Контрольная таблица: «Необходимые знания о лидерстве»

Услуга за услугу, помочь хотим друг другу.

В единении – сила.

Свой своему поневоле друг.

((Народная мудрость) )

«Собственная сеть» в профессиональных отношениях – это взаимное, основанное на общих служебных и личных интересах, объединение сотрудников, которое позволяет быть профессионально более продуктивными. Ваши коллеги, которые становятся Вашими друзьями, являются колоссальной поддержкой для Вас в вашем стремлении быть успешным карьеристом. А когда коллег-друзей становиться достаточно много и они осознанно объединяются в нужные моменты, то их помощь просто незаменима. Как же создать такую эффективную сеть?

Советы по созданию «собственной сети» коллег:

Не стремитесь подружиться сразу со всеми сотрудниками , подходите индивидуально к каждому человеку и цените его дружбу. В погоне за количеством, страдает качество.

В круг вашей информации входят знания о датах рождения Ваших сотрудников. Поздравьте коллегу с днем рождения и вручите хотя бы символический подарок . Не утаивайте информацию о значимых событиях, делитесь ей со всем коллективом. Дайте возможность каждому коллеге поступить по своему усмотрению, обладая этой информацией. Это раскроет Вам некоторые особенности каждого сотрудника в вашем коллективе и не вызовет негативной реакции, которая наверняка бы последовала, если бы Вы не проинформировали их.

Если кто-то из Ваших сотрудников не пришел на работу, обязательно выясните причину этого и побеспокойтесь о нем, в обратной ситуации Вы можете надеяться на такое же отношение к вам.

Если Ваш сотрудник заболел, навестите его или хотя бы поддержите морально, позвонив ему. Ваше участие повысит уважительное отношение к Вам и превратит многих коллег в друзей .

Не берите только на себя совместную ответственность . Слишком много обязательств будут Вам не под силу и спровоцируют безответственное отношение в Вашем трудовом коллективе. Ответственность необходимо делить с другими сотрудниками, доверив им заслуженное право принимать решения. Это продемонстрирует Ваше доверительное отношение и веру в надежность коллеги.

Не бойтесь доверять своим сотрудникам . Как показывает практика, чаще люди обманывают Ваше доверие в ситуации вашего недоверия им.

Выберете наиболее удобный для всех способ общения . Не используйте рабочее время для объединений и переговоров, воспользуйтесь другой стратегией общения. Например, пишите друг друга письма на электронный ящик.

Будьте в курсе Ваших основных профессиональных дел, чтобы знать где кто находится в конкретный момент времени . Вдруг Вашему коллеге или Вам понадобиться совет или другая помощь.

О рганизуйте совместное проведение времени вне рабочего пространства . Построение хороших неформальных отношений возможно при общих интересах и увлечениях, а также при совместном отдыхе.

Такие сети коллег-друзей бывают эффективными в профилактике профсгорания и предупреждение синдрома «эмоционального сгорания». Последний может произойти вследствие чрезмерной профессиональной нагрузки и не приносящих запланированных результатов межличностных взаимодействиях. Своевременная помощь коллеги, совместное обсуждение возникающих проблем, как правило, не допускает психической усталости и напряженность, предупреждая тем самым кризисы и ошибки в профессиональной деятельности.

Таблица 19. «Своя „собственная сеть“»

Много званых, да мало избранных.

Фаддей, не робей, робких жизнь не любит.

((Народная мудрость) )

Корпоративная вечеринка – явление, ставшее очень распространенным в профессиональной сфере совсем недавно. Практики совместного празднования какого-либо события существовала и раньше в организациях, но не имела тогда того функционального значения, которое приобрела сейчас корпоративная вечеринка.

Корпоративная вечеринка – это объединение коллег в профессиональной сфере в нейтральной неформальной атмосфере с целью празднования служебного успеха организации или любого другого праздника.

В книгах по менеджменту и на научных конференциях обсуждаются, как положительные стороны, так и отрицательные моменты организации и участия в корпоративных праздниках. До сих пор мнения в этой области неоднозначны, и у каждого опытного менеджера свой взгляд на корпоративную вечеринку. Бесспорным является одно – для человека, стремящегося преуспеть в профессиональной деятельности, корпоративная вечеринка – это действительный шанс для проявления многих своих возможностей и шанс приблизиться к достижению карьерного успеха.

Какие возможности открывает корпоративная вечеринка:

Удачная возможность влиться в трудовой коллектив.

Возможность познакомиться и узнать поближе новичков.

Для руководства – это возможность лучше узнать своих подчиненных, выяснить их мнение о руководстве и действительном отношении к менеджеру.

Корпоративная вечеринка влияет на сплоченность трудового коллектива.

Развитие неформальных отношений.

Накопление позитивного совместного опыта профессионального коллектива.

Иногда не корпоративную вечеринку приглашаются потенциальные бизнес-партнеры, возможность знакомства и установления контакта с ними.

Если Вы недавно пришли в организацию не отказывайтесь от участия в корпоративной вечеринке. С ее помощью Вы скорее станете полноправным участником трудового коллектива и приобретете статус «своего» человека. Участвуйте в организованной вечеринке и дайте возможность узнать Вашим коллегам Вас поближе.

Если это Ваш первый корпоративный праздник, присматривайтесь, как следует, к его специфики. В каждом учреждении существуют свои традиции празднования.

Расспросите заранее коллег о том, как принято одеваться на подобные мероприятия, где оно будет проходить и сколько займет по времени. Побеспокойтесь также нужно ли что-то принести с собой, будет неловко, если Вы придете не подготовленным. Не робейте и будьте активными. Ведь корпоративная вечеринка – это возможность заявить о своих талантах и уникальных особенностях. При грамотном построении своего поведения на вечеринке, Вы можете завоевать дружбу многих сотрудников.

Если же предстоящая корпоративная вечеринка уже не первый Ваш опыт, не ленитесь подготовиться к ней более тщательно. Проявите инициативу и заготовьте украшения для помещения, где она будет проходить. Попросите коллег помочь в прикреплении украшений. Подготовьте конкурсы, которые будут достойно смотреться на вашем профессиональном вечере. Символические призы в виде воздушных шариков, ручек, карандашей и мини-блокнотов не сильно опустошат Ваш кошелек, но доставят радостные мгновения Вашим сотрудникам. Позаботьтесь о фотоаппарате для праздника.

Сделанные на празднике фотографии поднимут настроение всему коллективу в трудовые будни и напряженные этапы работы. Ваша инициатива и активность без сомнения не останутся незамеченными и улучшат Ваше социальное положение в рабочем коллективе.

Корпоративная вечеринка позволяет развивать неформальные отношения между сотрудниками и способствует сплочению трудового коллектива. Через формальные отношения Вы легко узнаете какую роль каждый сотрудник занимает в рабочей группе. Появляется возможность поговорить о непрофессиональных увлечениях, хобби. Можно встретить единомышленников или родных душ. Обсудить позитивный для Вас опыт по стратегиям взаимодействия с различными должностными лицами в Вашей организации, клиентами, бизнес-партнерами. На корпоративных вечеринках проявляются ценности, нормы организационной культуры, принятой в учреждении . Становятся более понятной степень важности текущих профессиональных дел. Именно с помощью корпоративной вечеринки Вы легко и быстро войдете в курс всех профессиональных дел.

Если Вы хотите добиться успехов в профессиональной сфере, используйте возможности корпоративной вечеринки для своих профессиональных успехов, а не для отдыха. Поэтому никогда не теряйте самообладания и самоконтроля над своим поведением во время вечеринки. Не держитесь отстраненно и не будьте белой вороной среди веселящихся сотрудников, веселитесь с ними от души, но делайте это осознанно.

Помните! Любое состояние или поведение можно сыграть. Будьте активны при взаимодействии с руководителем, общайтесь с ним, интересуйтесь его настроением. Проявление естественного интереса непременно вызовет симпатию к Вам. И самое главное, будьте гармоничными и уверенными в себе на корпоративной вечеринке.

Таблица 20. «Что может дать корпоративная вечеринка»

Ставить работу команды во главу угла начали американские корпорации 40 лет назад. Взяв за основу спортивные принципы, бизнес-тренеры вывели множество законов, в соответствии с которыми должна строиться работа группы на общий результат. Усваивать эти законы и принципы сотрудники должны непосредственно на рабочем месте. Для облегчения этой задачи есть множество практик - от пресловутого верёвочного тренинга до модного в России кулинарного тимбилдинга .

Командообразующие тренинги могут решать разные задачи: снимать напряжение в коллективе, выявлять лидерские качества сотрудников, налаживать взаимодействие разных подразделений компании. Специалисты советуют при выборе тренинга по возможности отказаться от экстремальных видов спорта и практик, подразумевающих публичные выступления сотрудников: стресс и чувство неловкости могут убить весь положительный эффект. Тем не менее без соревновательного принципа на тимбилдинге не обойтись.

H&F выбрал несколько интересных тренингов, которые могут сделать работу команды более слаженной.

Тёмная комната

Немец Андреас Хайнеке придумал и создал проект «Диалоги в темноте » в 1995 году. Все коучи, проводящие тренинги с менеджерами компаний, - слепые, сам тренинг проходит в абсолютно тёмной комнате и длится несколько часов (часть занятия, посвящённая обсуждению результатов, всё-таки при свете). В тимбилдинге могут участвовать от двух человек до нескольких десятков. Занятие начинается с простейших заданий - определить размер комнаты, разделиться на команды, найти в тёмной комнате стол, усесться за него, заняв стулья, и так далее. Тренинг направлен на выявление лидерских качеств и сплочение команды, но может трансформироваться и под другие нужды. К примеру, выявлять антилидера в коллективе. В России франшизу «Диалогов в темноте» развивает другой немец, Тобиас Райзнер.

Виноделие

Владельцы небольших частных виноградных хозяйств приноровились сдавать свои угодья различным компаниям , специализирующимся на проведении тренингов. Занятия по виноделию, как правило, длятся три-четыре часа. За это время команды, состоящие из менеджеров компании, успевают не только потоптать грозди винограда (что, конечно, очень весело), но и придумать название вина, дизайн этикетки, презентовать свой продукт. Попутно участники программы узнают о технологии создания вина, а через три-четыре месяца готовый перебродивший напиток приезжает к ним в офис. Задача тренинга - познакомить друг с другом сотрудников разных подразделений компании, которым не приходилось раньше работать вместе, если перед ними стоит задача заняться одним проектом.

Зомби-апокалипсис

Корпоративная культура США переживает бум Humans vs. Zombies - тренингов, чей девиз подкупает любого HR-менеджера: «Зомби не дискриминируют вас ни по расовому, ни по гендерному признаку. Они просто жрут вас, если вы не умеете работать в команде». Роли зомби играют нанятые актёры, а сотрудники компании изображают уцелевшую группу людей, которым, в зависимости от сценария, нужно выбраться из закрытого помещения или спасти мир. В итоге получается смесь пейнтбола и костюмированного представления. Программа хороша, с одной стороны, для выявления лидерских качеств сотрудников, с другой - для формирования привычки слушаться предводителя и исполнять его приказы. Такие тренинги, кстати, популярны на военных базах США.

Парилка

Отечественные бизнесмены только-только начали отучаться от привычки проводить важные встречи в бане, как вдруг выяснилось , что в Японии совместные ванны начальника отдела с подчинёнными - главный хит в области тимбилдинга. Разумеется, если все сотрудники одного пола. Сидя в горячем источнике, коллеги могут поговорить доверительно и начистоту, считают азиатские бизнес-тренеры, и даже европейские менеджеры с ними согласны . Важно отметить, что погружаться в горячий источник нужно совершенно голым, предварительно приняв душ и промыв волосы в компании всё тех же коллег.

Персонал является одним из главнейших факторов производства и залогом стабильности любой компании. Поэтому переоценить важность здорового коллектива просто невозможно. Как и любой ресурс, персонал требует грамотного управления и распоряжения. Однако многие производственные вопросы могут быть решены и без непосредственного участия менеджмента фирмы – через создание системы корпоративных ценностей и сплочение сотрудников.

Объединенный коллектив, освобожденный от внутренних противоречий, способен эффективно помочь руководству достигать поставленные цели, преодолеть возникающие трудности и увеличить получаемые прибыли. В данном случае весь персонал – это единая лояльная команда, подчиненная общей идеологии и которая непосредственно интегрирована в бизнес-процессы предприятия. Помимо высокой эффективности производства для настоящей команды характерна так же низкая текучесть кадров, в итоге компания экономит значительные средства на подборе и адаптации новых сотрудников.

Для сплоченного коллектива характерны следующие особенности:

• информированность – каждый член команды имеет представление о ценностях компании, ее целях и способен определить свое непосредственное влияние на достижение этих целей. Это позволяет каждому сотруднику оценить свою значимость в масштабах всего бизнеса и ощущать общность интересов всего коллектива.
• дисциплина и организованность – персонал добровольно подчиняется внутреннему распорядку, выбирая стиль поведения, который соответствует корпоративным нормам и общей деловой этике. Это не только залог добросовестной работы, ни и стимул повышения личной ответственности.
• активность – сотрудники имеют высокую заинтересованность в улучшении показателей работы компании, поэтому проявляют инициативу в оптимизации процессов, повышении результативности, снижении неэффективных затрат. При этом они уверены в том, что такое поведение находит одобрение не только у руководства, но и у других членов рабочей группы.

В соответствии с приведенным характеристиками основные шаги для создания сплоченного коллектива могут быть сформулированы следующим образом.

• Грамотный подбор персонала – это первый и самый главный этап работы с коллективом. Новый сотрудник не только должен иметь необходимые профессиональные навыки, но и соответствовать духу компании. Если он не способен разделять корпоративные ценности, то его полноценная интеграция в уже существующую команду невозможна, более того – это будет создавать различные противоречия и напряжения. Крайне важно поручить такую задачу опытному рекрутеру, при необходимости – обратиться к помощи специализированных кадровых агентств.
• Важным шагом для быстрого включения в работу новичка может стать внедрение традиции наставничества , когда вновь пришедший сотрудник закрепляется за специалистом, работающим долгое время. Это обеспечивает преемственность традиций и сокращает время, необходимое для адаптации.
• Повышение информированности. До каждого сотрудника необходимо донести информацию о целях и параметрах деятельности компании. Огромное значение в этом процессе играет миссия, как формализованная, утвержденная высшим руководством цель существовании бизнеса. Вся прочая идеология, все задачи должны быть подчинены этой миссии и объединяться ею.
• Для реализации такого подхода можно использовать весьма разнообразный набор инструментов – корпоративную информационную сеть , газеты, доски почета и пр. Так же важно периодически проводить мероприятия и внутренние тренинги, на которых руководством проводится презентация достигнутых результатов, акцентируется роль каждого отдела, каждой рабочей группы в их достижении. Это позволяет донести до коллектива признание его заслуг и справедливо распределять бонусы и вознаграждения.
• Тренинги командообразования и тимбилдинг. Такие мероприятия с одной стороны повышают лояльность персонала, т.к. корпоративное обучение воспринимается сотрудником как хорошая возможность за счет компании повысить свой профессиональный уровень. С другой стороны член рабочей группы получает вполне конкретные навыки и знания, необходимые для улучшения коммуникаций в коллективе, повышает уровень доверия между коллегами.
• Корпоративный отдых. Общение сотрудников вне офисных стен и служебных компетенций способствует более тесному знакомству, позволяют найти общий язык, ощутить эмоциональную общность и сплотить уже работающий персонал. Однако данные методы вполне подходят и для новых членов команды – это отличная возможность быстро войти в курс дела, пробрести новые знакомства, найти единомышленников и друзей по интересам. Такие мероприятия не только улучшают коммуникации между отделами компании, но и способствуют формированию устоявшихся традиций, которые демонстрируют общность коллектива, и способствуют появлению общей устоявшейся корпоративной культуры.
• Расстановка персонала. Традиционно каждый отдел занимает в компании отдельные рабочие зоны, кабинеты, тем самым фактически находится в изоляции от других подразделений. Такая структура с одной стороны дает возможность создать необходимую рабочую обстановку, что весьма важно для творчества, однако сильно затрудняет общение между отделами, имеет следствием возникновение нездоровой конкуренции между ними, образованию различных замкнутых субкультур по профессиональному признаку.

В некоторых случаях весьма полезным может стать смешанная либо отрытая расстановка персонала, когда сотрудники разных отделов размещаются вместе. Такой подход улучшает взаимодействие различных подразделений, позволяет лучше узнать работу разных сотрудников. Однако смешанная расстановка целесообразна только для отделов, имеющих схожие функции. Например, громкие отделы, которые постоянно находятся в коммуникации и движении могут мешать производственному процессу сотрудников творческих профессий, либо сотрудников, работающих с бумажными документами.

Как видно, для того, чтобы сплотить коллектив в единую команду необходимо осуществить целый ряд мероприятий, многие из которых могут и не принести желаемого. Вместе с тем, если настолько сложная работа увенчается успехом, результаты могут превзойти все мыслимые ожидания.

В общем виде весь набор инструментов, который поможет сплотить коллектив включает следующие основные шаги:

• развитие коммуникаций как между отделами, так и между работниками и руководством компании;
• формализация миссии и целей деятельности компании;
• развитие командного духа и поощрение традиций;
• корпоративные мероприятия и учебные тренинги;
• правильный подбор и расстановка сотрудников.

Каждой компании нужна сплоченная команда. Люди, у которых хорошие отношения доверяют друг другу, лучше работают и умеют делегировать обязанности.

Главный вопрос в том, как создать такую сплоченную команду, где будет доверие и хорошие человеческие отношения. В этой статье мы расскажем о нескольких практиках, которые созданы специально для сплочения коллектива.

Что такое тимбилдинг

Тимбилдинг – это процесс превращения группы отдельных сотрудников в сплоченный коллектив. Команда – это группа людей, организованных для взаимозависимой и совместной работы с целью достижения общих целей и решения задач.

Сплочение коллектива начинается с ежедневного взаимодействия и совместного решения рабочих вопросов. Эта форма создания команды является естественной и простой. Иногда стоит помочь сотрудникам сблизиться и наладить отношения с помощью структурированных программ по сплочению коллектива.

Для того чтобы понять, нужно ли вашей компании дополнительно работать над сплочением коллектива, ответьте себе на несколько простых вопросов:

• Есть ли конфликты между определенными людьми, которые создают разногласия в команде?
• Нужно ли членам команды лучше узнать друг друга?
• Не сосредотачивается ли кто-то только на своем успехе, что вредит работе команды?
• Влияет ли плохое общение на прогресс?
• Нужно ли сотрудникам учиться работать вместе?
• Влияют ли некоторые члены коллектива на способность группы двигаться вперед?
• Нужна ли группе моральная поддержка?

Если на большинство вопросов вы ответили утвердительно, то, скорее всего, вашим сотрудникам просто необходимы дополнительные тренинги и занятия на сплочение коллектива.

4 стратегии, которые помогут сплотить коллектив

Упражнения на сплочение коллектива являются одним из способов укрепления связей в вашей команде, но они не будут работать, если не заложить основы. В первую очередь очень важно сделать тимбилдинг частью мышления.

Используйте следующие стратегии, чтобы ежедневно развивать силу, сплоченность и эффективность вашей команды.

Познакомьтесь со своей командой

Команды состоят из людей с разными потребностями, амбициями и личными качествами. Познакомившись с ними ближе и помогая им узнать друг друга, можно создать счастливую, доверяющую друг другу команду.

Например, барбекю – это простой способ начать лучше узнавать членов вашей команды. Подберите формат мероприятий, который лучше всего подойдет именно для вашего коллектива. Это может быть поход в боулинг, бильярд, настольные игры. Если большинство членов команды предпочитают активный отдых, то хороший вариант – спортивные мероприятия или сплав на байдарках.

Посещение общественных мероприятий вместе – отличный способ построить отношения. Люди скорее откроются и раскроют больше своих личных качеств в непринужденной обстановке. Кроме того, такие события снижают уровень стресса и даже могут стать первым шагом к решению конфликтов.

Работать ради общей цели

Вы можете объединить своих людей, вдохновляя их на достижение общей цели. Наличие четко обозначенного пункта назначения может помочь команде сплотиться и двигаться в одном направлении.

Развивайте командные навыки

Ваша команда должна развивать правильные навыки и компетенции для достижения своих целей. Матрица навыков – это хорошая отправная точка. Используйте матрицу для проверки способностей членов вашей команды и потребностей в обучении, а также для сопоставления их навыков с должностными обязанностями.

Развитие важных навыков и соответствие каждого члена коллектива занимаемой должности создает более вовлеченную и мотивированную команду.

Общайтесь с внештатными сотрудниками

Все больше и больше сотрудников , но далеко не во всех компаниях им уделяют должное внимание. Сложно наладить отношения с людьми, которых редко видишь.

Члены вашей удаленной команды могут чувствовать себя изолированными от своих коллег, поэтому они, скорее всего, будут рады возможности общаться. Учитывая современную доступность онлайн-инструментов, можно поддерживать регулярную и эффективную связь с удаленными сотрудниками.

Занятия на сплочение коллектива

Тимбилдинговые упражнения могут быть полезным и эффективным способом сплочения коллектива. Но есть риск, что такие занятия могут принести больше вреда, чем пользы. Плохо спланированные события могут быть физически или эмоционально неудобными для участников.

Игры для сплочения коллектива имеют подпорченную репутацию, поэтому, скорее всего, найдутся люди, которые считают их пустой тратой времени. Ваша цель – найти правильный подход к команде и подобрать адекватные упражнения.

Без реквизита

2 истины и ложь

Зачем играть? Помогает узнать новое о коллегах.

Как играть . Каждый человек делится 3 фактами о себе: 2 из них правдивы и 1 ложный. Остальные члены группы голосуют за то, какой факт является ложью, после чего ведущий объявляет, какая информация правда, а какая нет.

Продолжение истории

Зачем играть? Оттачивает коммуникативные навыки, особенно слушание и совместную работу.

Как играть . Команда садится в круг и каждый по очереди рассказывает историю. Кто-то один начинает, а другие должны продолжать. Каждый человек добавляет к истории предложение. Цель в том, чтобы создать последовательную, интересную историю к тому времени, когда вы доберетесь до конца круга.

Контакт

Зачем играть? Отточить навыки общения.

Как играть . Один человек выбирает секретное слово. Он говорит остальной части группы, с какой буквы оно начинается, например,“В”. Затем группа задает вопросы, чтобы классифицировать загаданное слово, например: “Это животное?”

Если ответ отрицательный, человек, который загадывал, должен ответить на него, сказав: “Нет, это не волк”. Он должен ответить словом, которое соответствует буквенным признакам и данной категории – здесь животное, начинающееся с “В”. Если группа не может придумать слова, соответствующие ограничениям до установленного промежутка времени, ведущий должен сообщить группе следующую букву.

Тихий футбол

Зачем играть? Практика невербального общения и сдержанности (не разговаривать, смеяться или улыбаться).

Как играть . Команда перемещаться по кругу, передавая невидимый мяч от одного к другому. Общаться можно только с помощью жестов.

Чай и кофе

Зачем играть? Упражнения на запоминание и аудирование.

Как играть. Спросите каждого участника, предпочитают они чай или кофе и как они его пьют (сливки, сахар, черный и т.д.). Попросите второго человека вспомнить предпочтения первого. Цель – пройти весь круг, где каждый должен вспомнить предпочтения коллеги перед ним, добавляя собственные.

Минимальный реквизит

Для следующих упражнений нужно всего несколько предметов – бумага и ручка.

Лучшее место

Зачем играть? Поощряет командную работу для решения реальных проблем на рабочем месте.

Материалы : бумага, ручка

Как играть . Дайте небольшим командам по 2-4 человека время, чтобы придумать план, как они могут решить определенную проблему в офисе или группе с небольшим бюджетом.

Пусть каждая команда представит свои идеи в конце отведенного промежутка времени. Тот, кто соберет больше голосов за лучшую идею, выиграет небольшой бюджет, необходимый для изменений.

Выбрось ненужное

Зачем играть? Развивает нестандартное и критическое мышление, командную работу, решение проблем и, просто для удовольствия, навыки выживания.

Материалы: ручка, бумага

Как играть . Напишите сценарий для ваших команд из 2-3 человек: они только что оказались на необитаемом острове и могут взять только 10 вещей. Дайте им список из 20 вещей – 10 действительно полезных, которые им понадобятся, чтобы выжить на острове, плюс 10 псевдо-полезных вещей, которые могут показаться важными.

Попросите каждую команду составить список выбранных предметов и объяснить, почему они выбрали именно эти вещи.

Карта личности

Зачем играть? Чтобы новые коллеги разговаривали и узнавали больше друг о друге.

Материалы: ручка, распечатки таблицы или просто бумага.

Как играть. Во время подготовки ведущий заполняет таблицу 5×5 с фактами, которые характеризуют членов команды. Один квадрат – один человек.

Пример таблицы 3х3:

Попросите членов команды, которые соответствуют характеристике, указанной в списке, подписать свое имя в поле. Цель состоит в том, чтобы заполнить всю таблицу именами. Потом попросите каждого дать развернутое объяснение, почему они смогли написать свое имя под определенной характеристикой.

Автопортрет

Зачем играть? Помогает членам команды понять, как другие видят себя.

Материалы : бумага, маркеры, цветные карандаши.

Как играть : Пусть каждый игрок анонимно нарисует автопортрет. Соберите портреты, повесьте их на стену и попросите команду угадать, кто где изображен. Как только правильный человек назван, попросите его описать, почему он нарисовал себя именно так.

На улице

Для следующих упражнений понадобиться много места и разный реквизит.

Минное поле

Зачем играть? Упражнение на общение и доверие.

Материалы : несколько случайных, объектов среднего размера, например, конусы, шары, бутылки, коробки.

Как играть. Выложите объекты в случайном порядке в виде полосы препятствий. Разделите команду на пары и одному из них завяжите глаза. Нужно провести человека с завязанными глазами через минное поле, руководствуясь только словами. Цель состоит в том, чтобы человек с завязанными глазами смог выйти с другой стороны, не коснувшись ни одного из объектов.

Групповое жонглирование

Зачем играть? Помогает выучить имена, тренирует навыки запоминания.

Материалы : мяч.

Как играть. Команда становится в круг. Один человек, например, Андрей, начинает с того, что говорит: “Я Андрей” и передает мяч кому-то другому через круг. Человек, который ловит его, говорит: “Привет, Андрей, я Наташа”, затем передает мяч кому-то другому, следуя той же схеме. Увеличивайте сложность за счет увеличения скорости и количества шариков в круге.

Выводы

Сплочение коллектива происходит только тогда, когда соответствующие и своевременные действия, направленные на удовлетворение конкретных потребностей, являются частью культуры вашей организации. Тренинги и игры в этом помогают, но путь к созданию действительно крутой команды – начать с основ и дополнять их упражнениями.

Целью сплочения коллектива является мотивация сотрудников работать вместе, развивать свои сильные стороны и подтягивать слабые. Поэтому любое упражнение, направленное на формирование команды, должно поощрять сотрудничество, а не соревнование. Таким образом, вы создадите прочную основу для достижения целей, доверия и взаимопонимания.