Методы структурного анализа бизнес процессов. Зачем нужен и как проводится анализ бизнес-процессов компании? Невысокая активность с перерывами

Эффективность работы предприятия зависит от того, насколько чётко отлажены бизнес-процессы (БП). Поскольку ситуация на рынке меняется молниеносно, механизмы, работавшие вчера, уже сегодня могут дать сбой.

Поэтому эксперты регулярно анализируют БП и делают выводы о целесообразности корректировки. По результатам анализа руководство принимает решение об изменениях действующих схем, что часто помогает снизить затраты или повысить производительность.

Я расскажу о том, как анализировать БП правильно, чтобы бизнес приносил прибыль.

В зависимости от типа процесса задействуют разные источники получения информации – от интервью с сотрудниками до аудита

Что включает базовый анализ?

• Исследование всей доступной по БП информации.
• Измерение фактических показателей – производительности, затраченного времени, занятых сотрудников.
• Их сравнительный анализ в динамике.
• Создание и оценку графических схем и др.

Два вида анализа бизнес-процессов

1. Качественный

Анализировать ситуацию можно на основе субъективных оценок, при помощи графических схем, а также по отношению к типовым требованиям и нормативным актам.

2. Количественный

Более объективный, предусматривает сбор, обработку и анализ показателей продукта, эффективности БП, удовлетворенности клиентов, их сравнение, а также другие прогрессивные методики. Нужны ли компании бизнес-процессы и насколько они себя оправдают, показывает именно этот подход.

Методы количественного анализа бизнес-процессов больше разработаны и чаще используются

Имитационное моделирование и АВС-анализ БП (операционный анализ затрат) – это инновационные методы количественного типа, с помощью которых определяют, например, стоимость процесса. Они требуют больших временных и финансовых вложений, поэтому редко применяются в условиях российского бизнеса, особенно в компаниях без четкой регламентации процессов.

Качественные методы

1. SWOT -анализ

Методика направлена на предварительное выявление сильных и слабых сторон БП. С ее помощью прогнозируют потенциальные улучшения (возможности) или ухудшения (угрозы). Простейший способ – анкетирование руководителей и сотрудников с целью построения таблицы SWOT-анализа процесса.

2. Выделение проблемных областей

На укрупнённой схеме отображают основные группы функций и исполнителей. Указывают проблемные области, выявленные путём опроса сотрудников и руководителей, например, закупку оборудования или расчёты. Краткие формулировки помогут в дальнейшем сформировать план реорганизации.

Визуальный анализ графических схем часто бесполезен, поскольку при их создании встречаются ошибки и технические недоработки. Для реализации нужны глубокие практические знания и понимание отраслевых решений, опыт.

3. Ранжирование процессов

БП классифицируют по уровню эффективности и степени важности для организации, а затем определяют, какие из них нуждаются в улучшении в первую очередь. Методика субъективна, поэтому применяется в основном на предварительном этапе.

Количественные методы

К ним относятся:

• Показатели процесса – числовые величины, характеризующие временные, финансовые, человеческие и другие затраты.
• Показатели продукта или услуги , например, абсолютный объём услуг, номенклатура, количество дефектов и др.
• Показатели удовлетворенности клиентов результатами – выходом БП или продукцией.

Абсолютные показатели – это числовые величины, которые описывают время его выполнения БП, стоимость продукта или услуги, другую техническую информацию (численность персонала, количество трансакций, автоматизированных рабочих мест и др.).

Относительные – также выражаются в числах, но предоставляют их по отношению к другим сведениям, например, соотношение плана и фактического исполнения, сравнение бизнес-процессов и т. д.

Качественные методы только дополняют количественные, но никогда не бывают первостепенными

Как оценивают стоимость процесса?

Стоимостные показатели относятся к самым важным и делятся на три группы:

• Стоимость БП в целом (определить сложно).
• Отдельные показатели – затраты на оплату труда исполнителей, на тепло- и энергоносители, связь, получение информации, на амортизацию оборудования, на повышение квалификации и др.
• Показатели стоимости итогового продукта – затраты на сырье и материалы, оплату труда, амортизацию оборудования и др.

Чтобы улучшить процесс, важно наблюдать динамику изменения стоимостных показателей. Для этого анализируют срезы, получают удельные и относительные данные, на основе которых делают выводы о целесообразности реорганизации.

Как проанализировать качество процесса?

Качественным считают процесс, удовлетворяющий потребности потребителя при минимальных затратах ресурсов. Для получения объективных данных анализируют:

• Количество возвратов продукции и рекламаций на продукт или услугу, жалоб от клиентов на качество обслуживания.
• Число некомплектных отгрузок.
• Степень дефектности и сохранность продукта.
• Количество внештатных ситуаций с вынужденным вмешательством руководства.
• Адаптивность БП к изменению требований заказчика и внешних условий.
• Независимость процесса от смены персонала.
• Управляемость.
• Способность к улучшению.

Некоторые показатели автоматизации бизнес-процессов в BPMS легко измеряются по простейшим методикам сбора и обработки информации. Другие – не поддаются числовому анализу, поэтому их отслеживают в динамике, выявляя причины сбоев при внештатных ситуациях и предупреждая их в будущем.

Чем проще бизнес-процесс, тем более простые числовые методики анализа используют

Пример пошагового плана анализа бизнес-процессов

1. Разговор с сотрудниками, ответственными за реализацию конкретного БП, о возможных проблемах.
2. Определение входов (материальных, трудовых, энергетических ресурсов).
3. Фиксирование выходов (физического товара или услуги).
4. Проведение мозгового штурма с представителями нескольких отделений об усовершенствовании БП.
5. Визуализация процессов с помощью блок-схем.
6. Внесение изменений, направленных на снижение затрат, сокращение цикла работ, упрощение процесса или повышение качества обслуживания – с учетом полученных результатов.
7. Анализ результатов и (при необходимости) шагов по совершенствованию БП.

Система анализа должна разрабатываться индивидуально для каждого предприятия. На начальном этапе применяют простые количественные методики. С развитием процессов их постепенно дополняют более сложными показателями, привлекая, кроме абсолютных, еще и относительные.

Регулярное отслеживание эффективности каждого БП – это обязательное условие для достижения результатов. Ведь в отсутствии прогресса наступает регресс. В выигрыше остается тот, кто не перестаёт стремиться к совершенству!

ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................................3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОТДЕЛА ПРЕДПРИЯТИЯ..........................................................................................................6

1.1. Сущность понятия «бизнес-процесс» и его компоненты.................................6

1.3. Теория реинжиниринга бизнес-процессов.......................................................10

1.2. Методика применения функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов....................................................................................................................16

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ОТДЕЛА МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОГО СНАБЖЕНИЯ ОАО «МЕТАЛЛУРГРЕМОНТ».........................................................................................26

2.1. Характеристика ОАО «Металлургремонт».....................................................26

2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.....................30

2.3. Функционально-стоимостной анализ и реинжиниринг бизнес-процесса «Расчеты с поставщиками и подрядчиками» и разработка рекомендаций по оптимизации деятельности отдела...........................................................................54

2.4. Оценка экономического и организационного эффекта от внедрения предлагаемых рекомендаций....................................................................................69

ЗАКЛЮЧЕНИЕ..........................................................................................................81

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.........................................................................................84

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Для успешной деятельности в условиях рынка организации необходимо: эффективное использование имеющихся ресурсов (технологий, внеоборотных активов, капитала, персонала, информации); выявление внутренних резервов, в частности, и в сфере управления. Одним из таких методов является функционально-стоимостный анализ (или ФСА). С его помощью возможно упрощение системы управления, повышение эффективности управления, уменьшение накладных расходов и т. д.

Под функционально-стоимостным анализом понимают метод комплексного системного исследования стоимости и характеристик продукции, включая функции и ресурсы, задействованные в производстве, деятельность по продаже, доставке, технической поддержке, оказанию услуг, а также по обеспечению качества. Данный метод направлен на оптимизацию соотношения между качеством, полезностью функций объекта и затратами на их реализацию на всех этапах его жизненного цикла.

Актуальность данной работы заключается в том, что в настоящее время ФСА в совокупности с концепцией реинжиниринга бизнес-процессов становится одним из основных инструментов менеджмента направленного на оценку, разработку рекомендаций и текущую корректировку внутриорганизационных процессов предприятия. О важности изучения данной методики и о большом интересе к этой теме со стороны исследователей свидетельствует большое количество статей, посвященных данному вопросу в экономико-управленческой литературе ипериодических. Большой вклад в развитие теории ФСА в нашей стране внесли Кибанов А. Я., Рыжова В.В., Карпунин М. Г., Майданчик Б. И., Моисеева Н.К., Родкина Т.А., Панков В.А., Ковалевский С.В., Бывшев А.П., Щербаков В.А., Шаронов В.И. и др. Концепция реинжиниринга бизнес-процессов рассматривается в работах зарубежных и отечественных ученых: Вендров А.М., Шеер А.В., Робсон М., Уллах Ф., Репин В.В., Елиферов В.Г., Абдикеев Н.М., Данько Т.П. и др.

В большинстве научных материалов ФСА рассматривается как метод анализа именно функций управления (или управленческий ФСА). Сущность функционального подхода заключается в рассмотрении объекта не в его конкретной форме, а как совокупности функций, которые он должен выполнить. Однако применение данного метода этим не ограничивается. ФСА является также полезным инструментом в области управления себестоимостью продукции, так как основывается на концепции пооперационного расчета затрат.

Как и любой другой вид анализа, применение ФСА для характеристики объекта начинается с комплексной оценки предприятия (финансового состояния, организационной структуры, определения критериев и показателей оценки объекта и т.д.). Рациональное использование данного метода позволяет выявить необходимые резервы предприятия - ключевой фактор успеха успешной рыночной деятельности.

Цель выпускной квалификационной работы - проанализировать деятельность отдела материально-технического снабжения (далее ОМТС) ОАО «Металлуремонт» в рамках процесса «Расчеты с поставщиками и подрядчиками» и разработать мероприятия по повышению эффективности управления затратами на его реализацию. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить и систематизировать теоретические положения, характеризующие понятие «бизнес-процесс» и его компоненты, а также алгоритм реинжиниринга бизнес-процессов;

изучить теоретические основы применения функционально-стоимостного анализа;

провести оценку финансово-хозяйственного состояния ОАО «Металлуремонт», оценить эффективность управления организацией;

выявить особенности организации деятельности отдела материально-технического снабжения ОАО «Металлургремонт» в рамках процесса «Расчеты с поставщиками и подрядчиками»;

оценить стоимость реализации процесса «Расчеты с поставщиками и подрядчикам» - центральный аспект деятельности ОМТС ОАО «Металлуремонт»;

выявить возможные резервы при осуществлении функций ОМТС ОАО «Металлуремонт» в рамках рассматриваемого процесса;

определить экономический и организационный эффект при реализации предлагаемых рекомендаций.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является ОМТС ОАО «Металлуремонт».

Предмет исследования выпускной квалификационной работы - система управления процессом расчета с поставщиками и подрядчикам.

Для комплексной оценки предприятия и реализации методик, направленных на решение вышеперечисленных задач, используются следующие нормативные документы и источники:

специализированная литература по моделированию и классификации бизнес-процессов, функционально-стоимостному анализу, реинжинирингу бизнес-процессов, анализу хозяйственной деятельности и специфике предприятия;

годовая и ежеквартальная бухгалтерская отчетность ОАО «Металлуремонт»;

регламентирующая документация в сопровождении к процессу «Расчеты с поставщиками и подрядчикам»;

должностные инструкции и положение об ОМТС ОАО «Металлуремонт» и др.

Методы, используемые при анализе: функционально-стоимостной анализ, процессный анализ, вертикальный и горизонтальный анализ, расчет количественных и качественных показателей, факторное моделирование, экспертные оценки,метод сравнения, интервьюирование, фотография рабочего дня, функциональная модель оценки менеджмента.

1. Теоретические основы анализа бизнес-процессов отдела предприятия

1.1. Сущность понятия «бизнес-процесс» и его компоненты

Современная организация в контексте функционально-процессного подхода рассматривается как совокупность специализированных отделов, и в то же самое время - как деятельность по реализации процессов. Данное представления об организации в области научных теорий и практических методик менеджмента на нынешнем этапе развития «управленческой мысли» образует ряд существенных противоречий между организационной структурой предприятия и задачами конкретного подразделения, а именно:

ограниченность связей между отделами;

борьба между подразделениями за сферы влияния внутри организации;

субоптимизация подразделений в области своей ответственности, и, как следствие, - конфликт целей и конфликт действий.

Анализ подобных и некоторых других проблем позволил создать основу для внесения изменений, которые произошли за последние несколько лет. В настоящее время предприятие рассматривается не как совокупность отделов, а как совокупность бизнес-процессов . Данное представление базируется на утверждении, что каждый отдельный процесс имеет поставщика и потребителя:

Рис. 1. Модель «Поставщик-процесс-потребитель»

Преимущества данного подхода:

концентрация на каждом процессе способствует лучшему удовлетворению потребителей;

создание ценности по отношению к конечной продукции сосредоточено в организационных процессах;

при назначении владельцев процессов, ответственных за процесс, удается избежать фрагментарного распределения ответственности;

управление процессами позволяет создать лучшие основания для контроля времени выполнения работ и потребляемых ресурсов;

при управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, а не отдельными отделами, снижается риск субоптимизации;

Понятие бизнес-процесс можно определить по-разному (см. Приложение 1), но в сущности все определения данного термина можно свести к следующему:

Это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей .

Бизнес-процесс может рассматривается пределах одной организационной единицы, охватывать несколько единиц или даже несколько различных организаций .

Основными элементами инжиниринга - методики построения бизнес-процессов в организации, являются следующие:

Владелец бизнес-процесса (формально ответственное лицо, управляющий бизнес-процессом)

«Вход» и «Выход» бизнес-процесса - соответственно, преобразуемый ресурс и результат бизнес-процесса.

Документооборот - система документального обеспечения деятельности организации (должностные инструкции, регламенты работы отделов и др.)

Модель - графическое, табличное, текстовое, символьное описание бизнес-процесса либо их взаимосвязанная совокупность .

Показатели бизнес-процесса - количественные и/или качественные парамет­ры, характеризующие бизнес-процесс и его результат.

Поставщик - субъект, предоставляющий ресурсы.

Потребитель (клиент) - субъект, получающий результат бизнес-процесса. Потребитель может быть :

а) внутренний - находящийся в организации и в ходе своей деятельности использующий результаты (выходы) предыдущего бизнес-процесса;

б) внешний - находящийся за пределами организации и использующий или потребляющий результат деятельности (выход) организации.

Операция (работа) - часть бизнес-процесса.

Регламент бизнес-процесса (описание бизнес-процесса) - документ, описыва­ющий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшениям.

Ресурсы - информация (документы, файлы), финансы, материалы, персо­нал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необхо­димые для выполнения бизнес-процесса.

Функция - направление деятельности элемента организационной структу­ры, представляющие собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе.

Совокупность рассматриваемых основных элементов категории»бизнес-процесс» в их взаимосвязи можно представить в виде следующей схемы:

Рис. 2. Концептуальная схема управления процессом

Важным шагом структуризации деятельности любой организации являются выделение и классификация бизнес-процессов. По отношению к получению добавленной ценности продукта или услуги можно выделить следующие классы процессов :

Основные процессы;

Обеспечивающие процессы.

Ключевую роль при построении системы бизнес-процессов в организации играет создание «бизнес-модели», то есть формализованного (графическое, табличное, текстовое, символьное) описания бизнес-процессов, отражающее реально существующую или предполагаемую деятельность предприятия. Для моделирования бизнес-процессов используется несколько различных методов, основой которых являются как структурный, так и объектно-ориентированный подходы к моделированию.К числу наиболее распространенных методов относятся :

Метод функционального моделирования SADT (IDEF0);

Метод моделирования процессов IDEF3;

Моделирование потоков данных DFD;

Метод ARIS;

Метод Ericsson-Penker;

Метод моделирования, используемый в технологии Rational Unified Process.

При разработке организационной структуры предприятия, базирующейся на методологии реинжиниринга бизнес - процессов, одним из первых и наиважнейших шагов является анализ деятельности предприятия. Анализ начинается с выделения и описания бизнес-процессов, протекающих на предприятии .
Разработка модели реинжиниринга бизнес-процессов (БП) организации представляет собой сложную задачу, решение которой требует применения специальных методик и инструментов, в основе которых лежат методы структурного анализа.
Структурным анализом принято называть метод исследования системы, который начинается с общего ее обзора и затем детализируется, приобретая иерархическую структуру со все большим числом уровней. Для таких методов характерно :
- разбиение на уровни абстракции с ограничением числа элементов на каждом из уровней (обычно от 3 до 7, при этом верхняя граница соответствует возможностям человеческого мозга воспринимать определенное количество
взаимоувязанных объектов, а нижняя выбрана из соображений здравого смысла);
ограниченный контекст, включающий лишь существенные на каждом уровне детали;
использование строгих формальных правил записи;
последовательное приближение к конечному результату. Методы структурного анализа позволяют преодолеть сложность больших систем путем расчленения их на части («черные ящики») и иерархической организации этих «черных ящиков» . Преимущество использования «черных ящиков» заключается в том, что их пользователю не требуется знать, как они работают. Необходимо знать лишь его входы и выходы, а также его назначение (т. е. функцию, которую он выполняет). В окружающем нас мире «черные ящики» встречаются в большом количестве: магнитофон и телевизор на бытовом уровне, предприятие с позиций клиента и т. п.
Таким образом, первым шагом упрощения сложной системы является ее разбиение на «черные ящики» (принцип «разделяй и властвуй» - принцип решения трудных проблем путем разбиения их на множество независимых задач, легких для понимания и решения), при этом такое разбиение должно удовлетворять следующим критериям:
каждый «черный ящик» должен реализовывать единственную функцию системы;
функция каждого «черного ящика» должна быть легко понимаема независимо от сложности ее реализации (например, в системе управления ракетой может быть черный ящик для расчета места ее приземления: несмотря на сложность алгоритма, функция черного ящика очевидна - расчет точки приземления);
связь между «черными ящиками» должна вводиться только при наличии связи между соответствующими функциями системы (например, в бухгалтерии один черный ящик необходим для расчета общей заработной платы служащего, а другой - для расчета налогов. Необходимая связь между этими «черными ящиками» - размер заработанной платы требуется для расчета налогов);
- связи между «черными ящиками» должны быть простыми, насколько это возможно, для обеспечения независимости между ними.
Второй важной идеей, лежащей в основе структурных методов, является идея иерархии. Для понимания сложной системы недостаточно разбиения ее на части, необходимо эти части организовать определенным образом, а именно в виде иерархических структур. Все сложные системы Вселенной организованы в иерархии. Да и сама она включает галактики, звездные системы, планеты, молекулы, атомы, элементарные частицы. Таким образом, второй принцип структурного анализа (принцип иерархического упорядочения) в дополнение к тому, что легче понимать проблему, если она разбита на части, декларирует, что устройство этих частей также существенно для понимания. Понимаемость проблемы резко повышается при организации ее частей в древовидные иерархические структуры, т. е. система может быть понята и построена по уровням, каждый из которых добавляет новые детали.
Третий принцип: структурные методы широко используют графические нотации, также служащие для облегчения понимания сложных систем. Известно, что «одна картинка стоит тысячи слов».
Для целей структурного анализа традиционно используются три группы средств, иллюстрирующих:
функции, которые система должна выполнять;
отношения между данными;
¦ зависящее от времени поведение системы (аспекты реального времени).
Среди многообразия графических нотаций, используемых для решения перечисленных задач, в методологиях структурного анализа наиболее часто и эффективно применяются следующие:
DFD (Data Flow Diagrams) - диаграммы потоков данных совместно со словарями данных и спецификациями процессов (мини-спецификациями);
ERD (Entity-Relationship Diagrams) - диаграммы «сущность-связь»;
STD (State Transition Diagrams) - диаграммы переходов состояний.
Все они содержат графические и текстовые средства моделирования: первые - для удобства отображения основных компонент модели, вторые - для обеспечения точного определения ее компонент и связей.


Л
Классическая DFD показывает внешние по отношению к системе источники и стоки (адресаты) данных, идентифицирует логические функции (процессы) и группы элементов данных, связывающие одну функцию с другой (потоки), а также идентифицирует хранилища (накопители) данных, к которым осуществляется доступ. Структуры потоков данных и определения их компонент хранятся и анализируются в словаре данных. Каждая логическая функция (процесс) может быть детализирована с помощью DFD нижнего уровня; когда дальнейшая детализация перестает быть полезной, переходят к выражению логики функции при помощи спецификации процесса (мини- спецификации). Содержимое каждого хранилища также сохраняют в словаре данных, модель данных хранилища раскрывается с помощью ERD. В случае наличия реального времени DFD дополняется средствами описания зависящего от времени поведения системы, раскрывающимися с помощью STD. Эти взаимосвязи показаны на рисунке 2.3.
Перечисленные выше графические нотации используются (в том или ином наборе) практически во всех современных методологиях структурного системного анализа. Роль этих методологий заключается в регламентации основ разработки сложных систем. Они описывают последовательность шагов, модели и подходы.
В настоящее время успешно используются практически все известные методологии структурного анализа, однако наибольшее распространение получили:
методологии SADT (Structured Analysis and Design Technique);
структурного системного анализа Гейна -Сарсона (Gane-Sarson) ;
структурного анализа и проектирования Иодана-Де Марко (Yourdon- DcMarko) ;
развития систем Джексона (Jackson);
развития структурных систем Варнье-Oppa (Warmer- Orr);
анализа и проектирования систем реального времени У орд а- Меллора (Ward-Mellor) и Хатли (Hatley);
информационного моделирования Мартина (Martin) .
Перечисленные структурные методологии жестко регламентируют фазы анализа требований и проектирования спецификаций и отражают подход к системной разработке с позиций рецептов «кулинарной книги».
Основные символы и термины DFD (в нотация Иодана) представлены на рисунке 2.4.
Потоки данных являются механизмами , использующимися для моделирования передачи информации (или физических компонент) из одной части системы в другую. Потоки на диаграммах обычно изображаются именованными стрелками, ориентация которых указывает направление движения информации. Иногда поток может двигаться в одном направлении, обрабатываться и возвращаться назад в се источник. Такая ситуация может моделироваться либо двумя различными потоками, либо одним двунаправленным.
Назначение процесса состоит в продуцировании выходных потоков из входных в соответствии с действием, задаваемым именем процесса, Это имя должно содержать глагол в неопределенной форме с последующим дополнением. Кроме того, каждый процесс должен иметь уникальный номер для ссылок на него внутри диаграммы. Этот номер может использоваться совместно с номером диаграммы для получения уникального индекса процесса во всей модели. Компонента Обозначение Компонента Обозначение Поток данных Имя > Управляющий поток Имя Процесс ^Имя^ Управляющий процесс > \ t ъ
f Имя j
* /
4 У
^ t у Хранилище Имя Управляющее хранилище Имя Внешняя сущность Имя Узел смены имени Групповой узел Имя Узел смены типа Рисунок 2.4 - Основные символы диаграммы потоков данных
Хранилище (накопитель) данных (материалов) позволяет на определенных участках определять данные, которые будут сохраняться в памяти между процессами. Фактически хранилище представляет "срезы" потоков данных во времени. Информация (сырье, полуфабрикат), которую оно содержит, может использоваться в любое время после ее определения, при этом данные (объекты) могут выбираться в любом порядке. Имя хранилища должно
идентифицировать его содержимое и быть существительным. В случае, когда поток данных входит или выходит в/из хранилища, и его структура соответствует структуре хранилища, он должен иметь то же самое имя, которое нет необходимости отражать на диаграмме.
Внешняя сущность (или терминатор) представляет сущность вне контекста системы, являющуюся источником или приемником системных данных. Ее имя должно содержать существительное, например, склад товаров. Предполагается, что объекты, представленные такими узлами, не должны участвовать ни в какой обработке.
Декомпозиция DFD осуществляется на основе декомпозиции процессов - каждый процесс может раскрываться с помощью DFD нижнего уровня.
Важную специфическую роль в модели играет специальный вид DFD - контекстная диаграмма, моделирующая систему наиболее общим образом. Контекстная диаграмма отражает интерфейс системы с внешним миром, а именно, информационные потоки между системой и внешними сущностями, с которыми она должна быть связана, Она идентифицирует эти внешние сущности, а также, как правило, единственный процесс, отражающий главную цель или природу системы насколько это возможно. И хотя контекстная диаграмма выглядит тривиальной, несомненная ее полезность заключается в том, что она устанавливает границы анализируемой системы. Каждый проект должен иметь ровно одну контекстную диаграмму, при этом нет необходимости в нумерации единственного ее процесса.
DFD первого уровня строится как декомпозиция процесса, который присутствует на контекстной диаграмме.
Построенная диаграмма первого уровня также имеет множество процессов, которые в свою очередь могут быть декомпозированы в DFD нижнего уровня. Таким образом строится иерархия DFD с контекстной диаграммой в корне дерева. Этот процесс декомпозиции продолжается до тех пор, пока процессы могут быть эффективно описаны с помощью коротких (до одной страницы) миниспецификаций обработки (спецификаций процессов).
При таком построении иерархии DFD каждый процесс более низкого уровня необходимо соотнести с процессом верхнего уровня.
Индивидуальные данные в системе часто являются независимыми. Однако иногда необходимо иметь дело с несколькими независимыми данными одновременно. Например, в системе имеются потоки «яблоки», «апельсины» и «груши». Эти потоки могут быть сгруппированы с помощью введения нового потока «фрукты». Для этого необходимо определить формально поток «фрукты» как состоящий из нескольких элементов-потомков. Такие потоки, объединяющие несколько потоков, получили название групповых. Обратная операция, расщепление потоков на подпотоки, осуществляется с использованием группового узла, позволяющего расщепить поток на любое число подпотоков.
Аналогичным образом осуществляется и декомпозиция потоков через границы диаграмм, позволяющая упростить детализирующую DFD. Пусть имеется поток ФРУКТЫ, входящий в детализируемый процесс. На детализирующей этот процесс диаграмме потока «фрукты» может не быть вовсе, но вместо него могут быть потоки «яблоки» и «апельсины» (как будто бы они переданы из детализируемого процесса). В этом случае должно существовать БНФ-определение потока ФРУКТЫ, состоящего из подпотоков «яблоки» и «апельсины», для целей балансирования.
Применение этих операций над данными позволяет обеспечить структуризацию данных, увеличивает наглядность и читабельность диаграмм.
Для обеспечения декомпозиции данных и некоторых других сервисных возможностей к DFD добавляются следующие типы объектов:
групповой узел. Предназначен для расщепления и объединения потоков. В некоторых случаях может отсутствовать (т.е. фактически вырождаться в точку слияния/расщепления потоков на диаграмме);
узел изменения имени. Позволяет неоднозначно именовать потоки, при этом их содержимое эквивалентно. Например, если при проектировании разных частей системы один и тот же фрагмент данных получил различные имена, то эквивалентность соответствующих потоков данных обеспечивается узлом изменения имени. При этом один из потоков данных является входным для данного узла, а другой - выходным;
управляющий процесс. Представляет собой интерфейс между DFD и спецификациями управления, собственно моделирующими и документирующими аспекты реального времени. Его имя указывает на тип управляющей деятельности, вырабатываемой спецификацией. Фактически управляющий процесс представляет собой преобразователь входных управляющих потоков в выходные управляющие потоки; при этом точное описание этого преобразования должно задаваться в спецификации управления;
управляющее хранилище. Представляет «срез» управляющего потока во времени. Содержащаяся в нем управляющая информация может использоваться в любое время после ее занесения в хранилище, при этом соответствующие данные могут быть использованы в произвольном порядке. Имя управляющего хранилища должно идентифицировать его содержимое и быть существительным. Управляющее хранилище отличается от традиционного тем, что может содержать только управляющие потоки; все другие их характеристики идентичны;
управляющий поток представляет собой "трубопровод", через который проходит управляющая информация. Его имя не должно содержать глаголов, а только существительные и прилагательные. Обычно управляющий поток имеет дискретное, а не непрерывное значение. Это может быть, например, сигнал, представляющий состояние или вид операции.
Логически управляющий процесс есть некий командный пункт, реагирующий на изменения внешних условий, передаваемые ему с помощью управляющих потоков, и продуцирующий в соответствии со своей внутренней логикой выполняемые процессами команды;
узел изменения типа - поток данных является входным для этого узла, а управляющий поток - выходным. Например, поток данных «скорость машины» в отдельных случаях может использоваться как управляющий для контроля критического значения.
Таким образом, разработчики моделей БП пришли к выводу, что простейшим способом стандартизации такой работы является введение в обращение правил графического изображения БП и интерпретации этих
графических изображений. Эти правила, естественно, должны признаваться тем или иным авторитетным сообществом. Такой способ стал наиболее эффективным с появлением первых программных инструментов, автоматизирующих деятельность команд модельеров, объединяющих усилия в рамках одного проекта. Реализаций рассматриваемого способа довольно много, и они в основном ассоциированы с конкретным CASE-средством. Однако, уже сейчас можно говорить о некоторых исторически подтвержденных мета-тенденциях.
Сравнение существующих инструментов - крайне трудный процесс в виду сложности инструментов и наукоемкости идей, заложенных в них. Объективная слабость сравнительных мотивировок, приводимых специалистами в области реинжиниринга бизнес-процессов обусловлена трудностью или нецелесообразностью овладения в совершенстве более чем одним инструментом организационного проектирования. По этой же причине мнение такого специалиста - лишь отражение степени совместимости его мировоззрения, сформированного опытом ни одного года работы .
Сейчас можно говорить о двух основных направлениях развития инструментов организационного проектирования. Одно выражается в создании условий, снижающих степень свободы проектировщика. Это - определение жестких стандартов оформления умозаключений, обеспечивающих приемлемое взаимопонимание разработчиков и пользователей инструментов, поддерживающих весь проектный цикл, но не позволяющих «творить» так, как нам хочется. Другое - охватывает лишь отдельные фрагменты проектного цикла и направлено на представление сервиса для выражения «творческих» взглядов на проектирование организационных процессов. Другими словами, два подхода различаются количеством стандартных отношений, которые представляет программная среда для описания организационных процессов.
Попытка сравнения некоторых характеристик и особенностей описания бизнес-процессов, реализованных в программном продукте Rational Rose фирмы Rational Software, и продуктах, основанных на методологии IDEF0, наиболее распространенным из которых на российском рынке является BPwin корпорации Computer Associates позволяет сделать вывод, что первая система относится к категории «творческих», а вторая «жестких».
Поскольку характерные компоненты «жестких» систем, основанных на IDEF и DFD ,были подробно рассмотрены выше, остановимся подробнее на характерных особенностях «творческой» Rational Rose. Rational Rose не поддерживает ни одну из известных методологий моделирования и анализа бизнес-процессов. Методика построения так называемых «бизнес-моделей», содержащаяся в дополнительном наборе рекомендаций или методике RUP, которая сопровождает пакет Rational Rose, предлагает диаграммы Use Case и Activity для описания бизнес-процессов. Однако автор убежден, что эти диаграммы позволяют описать лишь малую часть сведений, которые нужны для моделирования бизнес-процессов и которые представляются средствами IDEF0. Кроме того, дуги Use Case и Activity диаграмм не имеют тех смысловых типов, которые были указаны для дуг IDEF0. Синтаксические соглашения, диктуемые системой при разработке Use Case и Activity-диаграмм, не объединены в законченную систему; этим диаграммам не дается никакой интерпретации, объясняющей, как их применять при моделировании.
По этим причинам пользователям Rational Rose при разработке Use Case и Activity-диаграмм приходится придумывать свои оригинальные синтаксические соглашения и давать свою интерпретацию имеющимся, чтобы отразить всю существенную для анализируемого процесса информацию.
Другими словами, пользователь Rational Rose вынужден разрабатывать свои «формализмы» для получения методики построения моделей и анализа бизнес-процессов .
Существуют и российские программные средства основанные на использовании CASE-технологий, например отечественный пакет - CASE.аналитик.
CASE.Аналитик представляет собой графическую систему класса CASE (Computer Aided Software/System Engineering), работающую под Microsoft Windows 9.X. CASE.Аналитик предоставляет следующие возможности;
средства для функционального моделирования системы с помощью диаграмм потоков данных;
автоматическое ведение базы данных проекта;
автоматическая верификация проекта, контроль целостности и полноты;
современный графический интерфейс;
ясное и строгое описание системы (спецификации системы);
средства презентации проекта, например, диаграммы размером 2x2м (на любом принтере);
автоматическая генерация документации на проект по ГОСТ 19.XXX и 34.XXX;
более 40 видов отчетов и протоколов.
Окно диаграмм является основным рабочим окном программы в том смысле, что оно определяет текущую диаграмму проекта и не может быть закрыто. В окне диаграмм можно создавать и редактировать диаграммы. Новая диаграмма может быть создана только при детализации (декомпозиции) какого- либо узла на текущей диаграмме. Таким образом, все диаграммы автоматически формируют иерархическое дерево проекта .
Каждая диаграмма проекта может быть одного из следующих типов:
КД - контекстная диаграмма;
ДПД - диаграмма потоков данных;
ДПУ - диаграмма потоков управления.
Самая верхняя диаграмма проекта - всегда контекстная диаграмма.
Каждый тип диаграммы имеет свою палитру объектов в правой части
окна.
Перечисленные подходы, несмотря на все их многообразие, при организационном проектировании предприятий исходят из принципов целостности, то есть внешняя среда в данных моделях присутствует лишь как внешняя сущность, формирующая входные сигналы (материальные потоки) и замыкающая линии обратной связи.
Однако ранее было показано, что одной из характерных тенденций организационного строительства современных компаний является размытие границ организации, утрата разницы между внутренней и внешней средой корпорации вследствие многочисленных кооперативных связей,
диверсификации, консалтингового и финансового взаимоучастия компаний в деятельности друг друга.
Наиболее ярким проявлением «организационного взаимопроникновения» стал аутсорсинг. О специфике данного экономического явления и возможности использования анализа степени «аутсорсингоприемлемости» при структурном проектировании организаций пойдет речь в еле дуто щем разделе.

Анализ бизнес-процессов организации необходим для повышения эффективности ее работы.

Своевременное принятие соответствующих управленческих решений на основе исследования позволит компании занять лидирующее место в отрасли.

Сущность и цели

Анализом бизнес-процессов называется процедура систематического получения информации для определения, оценки, идентификации предмета исследования с целью его улучшения .

Необходимость в анализе вызвана конкурентным положением компании. Сравнение цен и затрат на продукцию разных участников рынка может помочь ей усовершенствовать свою работу.

Свидетельствовать о нестабильном положении фирмы могут следующие факты:

• высокие затраты на модернизацию оборудования при смене технологии изготовления продукции;
• существенные расходы на транспортировку и хранение внутри организации готовых изделий;
• низкий процент времени обработки в общем цикле, который проходит продукт от создания до продажи;
• длительное время поставки товара;
• чрезмерно широкий ассортимент производимой продукции;
• проблемы со сроками выполнения договоров.

Эти индикаторы относятся к ключевым процессам. Однако для оценки следует использовать информацию о всех видах деятельности производственного цикла фирмы.

Чтобы получить сведения о аспектах работы компании, используются следующие процедуры:

• аудит бухгалтерской отчётности;
• изучается производственная документация;
• описывается алгоритм производства;
• изучается процесс в действии.

Основной целью анализа бизнес-процессов является улучшение их работы посредством принятия наиболее эффективных управленческих решений . Успешная реализация задачи может быть достигнута следующими действиями, применяемыми в совокупности:

• определение финансовой отдачи от использования ресурсов процессов;
• исследование внутренних и внешних факторов, которые влияют на результаты деятельности фирмы;
• оценка выполнения установленного плана;
• анализ использованных возможностей предприятия;
• разработка плана оптимизации процессов.

Методы анализа

Выделяют несколько методик оценки процессов. С помощью любой из них можно рассмотреть этапы производственного цикла компании, оптимизировать работу предприятия.

SWOT-анализ

Данный способ предполагает изучение процесса с помощью определения его слабых и сильных сторон, возможностей улучшения и угроз снижения эффективности.

Алгоритм таков:

1. Опрос руководства и работников предприятия.
2. Обработка полученных результатов, оценка общих моментов в ответах.
3. Построение таблицы.

SWOT-анализ является инструментом подробной оценки процесса, результаты исследования могут быть использованы для дальнейшего поиска способов оптимизации работы предприятия.

Определение проблем процесса

Этот метод считается простейшим средством качественного исследования причин низкой эффективности производственного цикла организации. Его назначение состоит в установлении направления последующего углубленного анализа.

Алгоритм процедуры исследования следующий:

1. Формирование схемы бизнес-процесса с помощью отображения выполняемых функций и исполнителей.
2. Опрос руководителей и сотрудников, участвующих в анализируемом действии.
3. Установление проблемных участков.

Полученная схема обсуждается и анализируется, результаты исследования используются при планировании реорганизации и оптимизации бизнес-процесса.

Данный метод позволяет акцентировать внимание на деталях каждого из этапов производственного цикла.

Распределение по уровням

Ранжирование предназначено для характеристики наиболее крупных процессов предприятия. Алгоритм таков:

1. Составляется перечень основных этапов цикла.
2. Действия ранжируются в зависимости от степени важности, состояния, эффективности или любых других параметров.

Полученная информация позволяет принять решение, какой из процессов следует улучшать в первую очередь. Этот метод не подходит для составления долгосрочных проектов по корректировке деятельности компании, так как основан на быстром анализе ситуации.

Анализ по отношению к типовым требованиям

Каждый бизнес-процесс можно рассматривать с точки зрения соответствия неким универсальным требованиям. Чаще всего для сравнения используются международные стандарты качества продукции.

Если оценка показала, что исследуемый процесс удовлетворяет всем установленным положениям, то дальнейшая работа будет состоять в поиске способов улучшения уже имеющихся показателей.

Визуальный анализ графических схем

Метод заключается в изучении графического изображения этапов производственного цикла. Такой способ поиска возможностей оптимизации считается существенно ограниченным из-за ряда особенностей:

• подробно описать процесс с помощью одной схемы невозможно;
• любые ошибки при формировании делают анализ неэффективным;
• выводы можно сделать только при наличии практического опыта принятия лучших решений.

Алгоритм следующий:

1. Рассматривается каждая деталь процесса.
2. Анализируется содержание этапов цикла.
3. Устанавливается перечень необходимых документов.
4. Проверяется наличие информации во входящих бумагах.

По итогам полученной информации составляется таблица, в которой указываются все осуществляемые операции и составляемые документы. Оптимизация работы компании достигается с помощью поиска неиспользуемых бумаг, а также функций, которые не могут выполняться из-за отсутствия необходимых отчётов.

Графический анализ позволяется выявить лишние или дублируемые процессы, недостающие этапы цикла.

Используемые показатели

Анализ процессов осуществляется для оценки результативности производственного цикла компании. Для этого используется система показателей.

Существует три их вида:

Процесс анализа и моделирования процессов организации в специализированной программе смотрите на следующем видео:

Анализ на примере конкретной компании

В ООО «Латея» проводится анализ процесса комплектации готовых изделий на складе. Он будет выглядеть следующим образом:

• Исследование проблем . В ходе работы выявлены слабые места:
• не используются системы автоматизации;
• отсутствие комфортных условий работы.

Устранение перечисленных проблем помогло компании увеличить скорость обработки заказов на складе.

Бытует мнение, что анализ бизнес процессов компании, это сложно. Мол методики заумные, требуют фундаментального подхода, когорту специалистов и бюджета, сравнимого с ВВП Буркина-Фасо. Ну что же. Часть правды в этом есть. Некоторые методики действительно и сложны и дорогостоящи. Но каждому дорогому инструменту можно найти доступный аналог.

В 80% случаев, анализ бизнес процессов компании, может быть сделан быстро и простыми способами. Одним из таких способов, является разработанная мною методика, под названием PULSE.
Как любой хороший специалист, я не только подбираю необходимые инструменты, но и совершенствую и создаю свои. Минутка саморекламы закончилась, спасибо за внимание))) Так вот. Однажды мне понадобился способ, позволяющий отобразить прерывания процесса и показать клиенту, что реальное выполнение процесса не так ритмично и гладко, как он считает. А ритмичность, как мы понимаем, позволяет избегать временных потерь.
Из этой простой предпосылки появилась целая методика.

Анализ бизнес процессов компании по методу PULSE

Ритм бизнес процесса, это количество времени, которое затрачивается на выполнение операций, в какой-то промежуток времени. Если процесс занимает несколько недель или месяцев, то таким промежутком будет день. К примеру, если каждый день на выполнение процесса затрачивается 3 – 3,5 часа, то процесс ритмичен. Если же ежедневный разброс времени большой, то процесс не ритмичен.
Методика PULSE заключается в построении графика выполнения операций процесса исходя из затрачиваемого времени. Все что нужно для этого знать, это:

• Из каких операций состоит бизнес процесс
• Сколько времени выполняется каждая операция
• Когда выполнение процесса или операции прерывается, хотя этого могло бы и не быть. Ну например, вместо того чтобы отправить только что подготовленный отчет, сотрудник идет пить чай. Это и есть прерывание, или нулевая активность в процессе.

Получить эту информацию несложно, а PULSE анализ бизнес процессов компании не требует высокой точности информации.
В результате у вас должен получиться набор цифр, отражающий время выполнения каждой операции.

• Используйте любой редактор таблиц. Например, Excel.
• Если процесс не завершен и может продолжаться, но происходит перерыв в выполнении, поставьте 0.
• Если процесс незакончен, но не может продолжаться, то ничего не ставьте. Пример разрыва – процесс не может развиваться дальше, пока клиент не пришлет данные.

Теперь необходимо построить график.

Составляющие графика

Линия активности процесса

Это и есть пульс бизнес процесса. Суть и основа графика.

Линия средней активности

Расположите линию среднего времени на операции процесса, чтобы в дальнейшем можно было оценить отклонение.

Граница периода

Период – например, день. Так вы сможете увидеть, когда процесс прерывается из-за окончания рабочего дня.

Нулевая активность или потеря

Нулевая активность, это потеря. Потеря означает, что процесс мог бы развиваться дальше, но по каким-то причинам этого не произошло. Как правило, такими причинами является прерывание процесса сотрудником. Например, захотелось чайку попить. Или перекур устроить. Но, естественно, могут быть и другие причины, требующие уточнения.

Событие

На графике нужно отобразить где происходят какие-то в процессе. Это позволит сразу снят ряд вопросов при анализе.

Номер периода

Просто для удобства и наглядности.

Автоматически можно сформировать линию активности процесса и линию средней активности. Остальное придется добавить вручную. В принципе этого можно и не делать, опытному взгляду несложно увидеть все необходимое. Но анализ бизнес процессов компании этим методом, проще воспринимается с визуализацией.

А теперь давайте я покажу, что можно увидеть на графике PULSE.

Ситуации

Нулевая активность

Повторюсь. Нулевая активность – это место потери. Вместо того, чтобы развиваться, процесс стоит на месте. Это само по себе не есть хорошо, а значит, любая нулевая активность – место потенциальной оптимизации. Если потеря возникла по инициативе сотрудника, допустим, он ушел пить чай, сильно увеличивает время выполнения процесса. Дело в том, что каждый раз, когда сотрудник отвлекается от выполнения процесса, он тратит много времени на возвращение к процессу. Т.е. ему элементарно нужно время, чтобы снова переключиться на выполнение процесса. Это называется дробность. Устранение дробности является отличной возможностью для оптимизации.
Еще раз – нулевая активность, это простой в работе. Анализ бизнес процессов компании должен выявлять такие потери.

Нулевая активность перед событием

А вот почему важно расставить события процесса на графике. Если нулевая активность стоит перед событием, то, скорее всего, развитие процесса зависит от данного события. Такие моменты не всегда можно легко оптимизировать, но внимание уделить стоит.

Перерыв

Если вы изучите работу сотрудников, то с высокой степенью вероятности заметите, что после выполнения объемного задания, сотрудник делает перерыв. Просто чтобы отдохнуть. Это нормально. Но даже такие моменты можно оптимизировать. Например, организовывать выполнение операций таким образом, чтобы по итогам выполнения объемной задачи, результат процесса переходил к другому сотруднику.

Невысокая активность с перерывами

Сделал небольшую задачу – отдохнул. Сделал – отдохнул. Также это может происходить из-за постоянного отвлечения сотрудника от дел. Проще всего – укрупнить, объединить задачи .

Нулевая активность – разрыв

А вот наглядный пример прокрастинации , приводящий к серьезному разрыву процесса. Сотрудник вроде должен приступить к выполнению операции, но вместо этого занимается посторонними делами. Причем разными – посидел в соц сетях, покурил, сходил поболтать с коллегами. Или его просто постоянно отвлекают.

Разрыв процесса

Разрыв, в нашем случае, означает, что процесс не может развиваться, пока не произойдет какое-то событие. Но при этом сотрудник занимается другими делами. Здесь необходимо анализировать, как можно сократить время разрыва, если нельзя совсем устранить.

Разрыв операции

Очень распространенный и нехороший вариант. Процесс прерывается, потому что закончился рабочий период – день, смена и т.д. Бизнес процессы необходимо выстраивать таким образом, чтобы при окончании рабочего периода, операция или подпроцесс были завершены полностью.

Высокое отклонение от среднего

Вернемся к понятию ритма. Чем меньше отклонение времени выполнения операций от среднего значения, тем лучше. Тем ритмичнее процесс. А чем он ритмичнее, тем выше предсказуемость и управляемость. Большие отклонения требуют пристального внимания. Возможно, операция слишком сложна и ее нужно разбить или перераспределить.

Пики

Пики, это тоже большое отклонение от среднего. Но когда отклонение настолько велико, это может говорить о потенциальном узком месте . Пики необходимо анализировать дополнительно.

Пожалуй, все. На анализ бизнес процессов компании по методу PULSE, уходит совсем немного времени и усилий. А результаты, как видите, весьма впечатляющие – одного взгляда на график достаточно, чтобы наметить точки оптимизации.

Я представил лишь краткое описание методики. Полный вариант несколько больше, да и результаты анализа более интересные. Полное описание лучше выпустить в виде методички. Чем обязательно займусь в скором времени.