Вовлеченность персонала в компании. Вовлеченность персонала: методы оценки и способы повышения Причины низкой вовлеченности персонала в учет несоответствий

В последние несколько лет теория вовлеченности сотрудников получает все больше признания. Эта теория рассматривает вопрос о том, как компания может достичь своих стратегических целей, создавая условия для развития персонала, в которых каждый сотрудник, менеджер и руководитель будут делать все возможное для блага компании.

Эта теория основана на простом здравом смысле, и поэтому ее даже трудно описать. Эта трудность обусловлена долгой историей использования неэффективных методов и неверных теорий в сфере организационного управления. Теории и лучшие практики вовлеченности сотрудников, наконец, позволяют вернуться к реальности и к здравому смыслу.

Коротко говоря, эта теория гласит, что лидер организации должен создать в ней такую атмосферу, чтобы все сотрудники работали с максимальной производительностью: чтобы они были полностью «включены», чтобы на рабочих местах присутствовали не только их тела, но и их разум. Иными словами, чтобы сотрудники были полностью преданы и вовлечены в работу точно так же, как предприниматель заботится о собственном бизнесе, или как каждый из нас заботится о собственном доме. Это и называют вовлеченностью : это личная заинтересованность в деятельности, которая полностью занимает наше внимание, и в которой мы готовы приложить все усилия.

Действительно, это просто здравый смысл. Какой работодатель не хотел бы, чтобы его сотрудники работали именно так? Для чего же нужна теория? Теория нужна как инструмент, позволяющий устранить неэффективные методы управления, укоренившиеся за сотни (если не за тысячи) лет неумелого руководства. В действительности очень немногие сотрудники полностью вовлечены в работу, и очень немногие лидеры знают, как это изменить. Согласно исследованиям, проведенным в Великобритании, всего 12% сотрудников (любой компании, в среднем), активно вовлечены. В Европе этот процент еще меньше. Но даже в этом случае, эти цифры основаны на самооценке сотрудников, на том, как они сами оценивают свой уровень вовлеченности, и можно предположить, что такая самооценка искажена свойственной всем нам склонностью преувеличивать собственные достоинства. Согласно тому же исследованию, 65% сотрудников полагают, что они «умеренно вовлечены». Это означает, что работа для них важна, но они не вкладывают в нее эмоций. Результаты других исследований это подтверждают: больше половины сотрудников считают, что работают не с полной отдачей, и только 40% говорят, что отдаются работе полностью. По данным консалтинговой компании BlessingWhite, только 31% сотрудников активно вовлечены в свою работу. Представьте себе, как играла бы футбольная команда, если бы только 12% игроков были бы по-настоящему вовлечены в игру, а остальные на поле думали об отпуске, предстоящих свиданиях или о том, что утром прочитали в Интернете. Суть в том, что успешной спортивной командой всегда руководят в соответствии с принципами вовлеченности, даже если называют их по-другому.

Любая теория или концепция выполняет две функции: во-первых, это символ, помогающий узнать о новом способе думать о тех или иных проблемах. (Подсознательно, мы всегда знали, что вовлеченные сотрудники работают лучше пассивных. Новая теория помогает нам осознать то, что мы всегда чувствовали интуитивно). Во-вторых, она обеспечивает рекомендации о том, как достичь идеального состояния – с точки зрения данной теории. В отношении вовлеченности сотрудников, я думаю, что первая функция уже очень ценна — как только мы начинаем о чем-то думать, то сразу ищем средства этого достичь. Но теория вовлеченности сотрудников также помогает наметить верный курс для руководства компании, который позволит полностью вовлечь всех сотрудников в работу, или, как сейчас говорят, создать «дорожную карту» для создания культуры вовлеченности. По моему мнению, конечный пункт назначения такой «дорожной карты» — корпоративная культура вовлеченности – система, которая автоматически поддерживает вовлеченность на всех уровнях организации. В этой книге мы поговорим о том, как создать такую культуру.

Я не большой поклонник определений, но если они достаточно гибкие, тогда они помогают прояснить новые идеи, могут стать руководством к действию. Я определяю вовлеченность сотрудников следующим образом:

Вовлеченность сотрудников – это подход, позволяющий добиться того, чтобы каждый сотрудник искренне заботился о своей работе, о компании, в которой работает и о ее клиентах, подход, помогающий добиться того, чтобы сотрудник полностью посвящал себя работе, прилагал все усилия в этом отношении. Это выражается в том, что сотрудник проявляет проактивность и энтузиазм по поводу работы и берет на себя полную ответственность. Вовлеченность сотрудников – улица с двухсторонним движением, это взаимоотношения между работодателем и сотрудником, основанные на доверии и уважении. Чтобы добиться вовлеченности, руководители и менеджеры компании должны создать ясную и широкую систему коммуникаций, ясно показывать сотрудникам, чего от них ожидают, предоставлять им полномочия, соответствующие их уровню компетенции, а также создать условия труда и корпоративную культуру, которые способствуют вовлеченности.

Более кратко, можно сказать:

Вовлеченность сотрудников — теория о том, как достичь стратегических целей компании, создавая такие условия для развития персонала, где каждый сотрудник, менеджер и руководитель делает все возможное для блага компании.

Существует несколько теорий менеджмента, которые часто путают с теорией вовлеченности сотрудников — на первый взгляд они действительно похожи. Среди них: теория о том, что работодатель должен добиться того, чтобы сотрудникам нравилась их работа, или теория у д о вл е тв ореннос т и р аб о т ой (она была особенно популярна в 70-х годах); теория л оя ль нос т и сотрудников (она вошла в моду в 80-х годах); и теория по л но м очий сотрудников (возникшая в 90-х годах). Все эти теории также связаны с идеей м о т и ва ции . Я не сказал бы, что эти теории ошибочны. Скорее, они несовершенны и неполны – если используются по отдельности, как основа теории вовлеченности сотрудников. Однако, объединив их в единое целое и дополнив некоторыми другими важными и новыми идеями о менеджменте, можно создать, в целом, достаточно надежную теорию вовлеченности. Ниже мы кратко обсудим эти теории.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ

В дискуссиях с теми, кто незнаком с концепцией вовлеченности сотрудников, часто оказывается, что они связывают эту концепцию с теорией менеджмента, популярной в прогрессивных компаниях, особенно в 80-х и 90-х годах, согласно которой работодатели должны гарантировать своим сотрудникам удовлетворенность работой . Основная идея состоит в том что, чем больше человек доволен своей работой, тем лучше он работает. Специалисты по вовлеченности согласятся со мной в том, что это не соответствует действительности. Проблема в том, что эта теория делает акцент лишь на одностороннем движении: работодатель обеспечивает сотрудникам удовлетворенность, но никто не говорит, чего нужно ожидать от сотрудников взамен. Эту проблему усугубляла традиция проводить опросы удовлетворенности работой. Считалось, что чем выше уровень удовлетворенности сотрудников, отраженный в опросе, тем лучше менеджмент в компании. В результате менеджеры иногда даже «подкупали» сотрудников, то есть, добивались удовлетворенности различными льготами, премиями и рабочей атмосферой, напоминающей Диснейленд, ничего не требуя взамен. Сегодня все чаще признают, что удовлетворенность сама по себе не приводит к повышению качества работы; напротив, вполне возможно, что сотрудник удовлетворен работой лишь потому, что она прилично оплачивается, позволяет пользоваться льготами, в компании царит приятная атмосфера, а сам сотрудник при этом может заниматься другими вещами, не связанными с работой, в которые он больше вовлечен. Удовлетворенность может превратиться в лень, и фактически, не позволяет бросать вызов текущему положению дел и создавать инновации – а именно этого ожидают от вовлеченных сотрудников. Удовлетворенность не побуждает искать новые пути, концентрироваться и прилагать все возможные усилия – а эти качества и лежат в основе истинной вовлеченности.

В опросах удовлетворенности работой часто перепутаны причины и следствия. Это классическая философская проблема: что было раньше — курица или яйцо. Компании, где сотрудники удовлетворены работой, успешны, потому что заботятся об удовлетворенности сотрудников? Или сотрудники сообщают об удовлетворенности, потому что успешные компании часто интуитивно создают политику вовлеченности? И как узнать, является ли успех компании следствием политики удовлетворенности или чего-то еще? Возможно, он обусловлен другими причинами, и только прибыльность позволяет компании делить свой успех с сотрудниками. (Конечно, это тоже неплохо).

Удовлетворенность работой – еще и вопрос сравнения. Человек может сказать, что он удовлетворен работой по разным причинам, которых, по большей части, не осознает. И всегда нужно иметь в виду общечеловеческую склонность сетовать на судьбу.

Еще одна проблема опросов удовлетворенности работой состоит в том, что обычно они разработаны так, чтобы выяснить у сотрудников, насколько они удовлетворены своей работой, а значит, и своим руководством и работодателем. Я думаю, не менее полезно спрашивать и менеджеров (на разных уровнях) о том, насколько они удовлетворены сотрудниками. Тогда мы оказались бы на улице с двухсторонним движением.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И ЛОЯЛЬНОСТЬ

До недавнего времени, когда теория вовлеченности еще не получила широкого признания, прогрессивные лидеры и менеджеры по персоналу говорили о лояльности сотрудников . Сейчас специалисты спорят о том, каковы различия этих двух парадигм, если они вообще есть. Некоторые утверждают, что это просто разные термины для одной и той же концепции, но я думаю, что это разные теории. Можно сказать, что теория вовлеченности – это более высокая стадия эволюции теории лояльности, ее усовершенствованная и более полная версия.

Здесь нужно указать, что я не одинок в критике тех или иных концепций, и не один я думаю, что разные концепции действительно основаны на разных идеях. Но я хочу указать на то, что, как я понимаю теорию лояльности, ей недостает определенных ключевых элементов, присутствующих в теории вовлеченности, и при этом она содержит элементы, которые могут вести в заблуждение.

На мой взгляд, теория лояльности больше основана на принуждении, на создании таких условий, в которых сотрудник чувствует себя обязанным продолжать работать в организации, тогда как теория вовлеченности стремится создать ситуацию, где у сотрудника остается свобода выбора, и возникает внутреннее желание работать на благо организации. Лояльность можно назвать односторонним принуждением, а вовлеченность взаимна: вовлечены и сотрудник, и работодатель. Несколько упрощенно, можно также сказать, что в ситуации лояльности человек рационально относится к компании, он взвешивает все «за» и «против»; а в ситуации вовлеченности он свободный выбор, и не на основании «подсчета», но потому что искренне этого хочет. Скорее, это эмоциональный выбор. Если руководство компании следует теории лояльности, оно также стремится создать эмоциональную связь с сотрудниками, но вопреки теории вовлеченности: руководство компании пытается заставить сотрудника чувствовать, что он что-то должен компании, которая так много для него сделала; или «привязать» сотрудника большой зарплатой, или еще более популярной формой соблазна — предлагая сотрудникам опционы и другие льготные программы. Проблема всех этих методов состоит в том, что они могут быть эффективными с точки зрения удержания сотрудников. Но… будут ли люди, которых удерживают подобным образом, действительно прилагать все усилия на благо компании? Вряд ли.

Лояльность можно также понимать как лояльное поведение в сочетании с внутренней мотивацией вовлеченности.

Анализ трехкомпонентной модели лояльности Мейера и Аллена помогает провести различие между этими двумя теориями. Эти исследователи разделили лояльность на три составляющих: эмоциональная лояльность, продолженная лояльность и нормативная лояльность. Два последних компонента указывают на принудительный характер лояльности.

Продолженная лояльность, как принято считать, основана на подсчете «плюсов» и «минусов» дальнейшей работы в организации. При этом человек остается в организации, если считает, что его «убытки» в случае ухода будут выше «прибыли», если он останется в организации. Естественно, факторы, которые входят в это уравнение, не обязательно измеряются в деньгах, и включают, например, вопросы статуса, принадлежности к определенному сообществу и т.д.

Нормативная лояльность – это предполагаемое или реальное чувство долга по отношению к организации, побуждающее в ней остаться.

Согласно теории вовлеченности, руководству компании не нужно пытаться искусственно создавать продолженную и нормативную лояльность, но оставшийся элемент, эмоциональная лояльность, имеет место и в парадигме вовлеченности. Эмоциональная лояльность – это положительная эмоциональная привязанность сотрудника к организации, элемент «желания» в организационной лояльности. При этом, сотрудник, как принято говорить, идентифицирует себя с целями организации и стремится оставаться в ней, потому что хочет этого.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ

Вовлеченность отличается и от еще одной концепции менеджмента, которая была популярной в последние два десятилетия: теории расширения полномочий . Эта теория гласит, что сотрудникам необходимо предоставить полномочия, в частности, принимать важные решения. Конечно, очень важно, чтобы сотрудники были уполномочены принимать решения в рамках своих задач, и в этом смысле полномочия – важный аспект вовлеченности. Но проблема в том, что полномочия не имеют смысла, и они неосуществимы без остальных аспектов вовлеченности. Полномочия можно предоставить лишь тем сотрудникам, которые демонстрируют достаточный уровень вовлеченности. Еще один важный аспект: при этом в компании должны работать подходящие сотрудники; неразумно давать полномочия кому угодно. И самое важное: полномочия должны опираться на корпоративную культуру, основанную на принципах вовлеченности. Чтобы давать адекватные полномочия сотрудникам разных уровней ответственности и компетентности, необходима культура самодисциплины и самоорганизации.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И МОТИВАЦИЯ

Вовлеченность неразрывно связана с мотивацией. Но здесь нужно прояснить само понимание мотивации. В словаре «мотивация» определяется как «побуждение к действию или процесс мотивации», или как «условия, при которых возникает мотивация». Чаще всего, в контексте теорий менеджмента, принято говорить о мотивации как об«акте или процесса мотивации». Возникает менталитет «кнута и пряника»: как заставить сотрудников вести себя так или иначе. Но в теории вовлеченности мы говорим о другом смысле мотивации: «условия, при которых возникает мотивация». В таком случае, задача руководства компании — создать такие условия, чтобы у сотрудников возникла внутренняя мотивация, или самомотивация, как я предпочитаю ее называть. Мотивация – то есть, желание прилагать все возможные усилия, должно возникать изнутри, а не под внешним давлением (позитивным или негативным), и не под контролем руководства.

Под влиянием традиционного понимания этой концепции, работодатели ломали голову, пытаясь изобрести привлекательные новые способы внешней мотивации сотрудников. Прежде всего, конечно, в голову приходит зарплата, зарплата и еще раз зарплата, а также льготы в виде премий или других стимулов, например, опционов и так далее. А еще, конечно же, хорошая должность и достойное положение в иерархии. И не забудьте о наказании, в разных формах. Если руководство компании мыслит именно так, то оно создает систему постоянной «торговли»: если вы сделаете это, то получаете это; если я не получу этого, то не сделаю этого.

В теории вовлеченности эта идея меняется с точностью до наоборот. Здесь работодатель стремится раскрыть источники внутренней мотивации сотрудников, создать такие условия труда и такие отношения в компании (между ее руководителями, менеджерами и сотрудниками), чтобы люди были внутренне мотивированы делать лучшее, на что они способны. Очевидно, зарплата и материальные льготы остаются важными, но они перестают быть единственными средствами мотивации.

Здесь мы переходим от попыток создать мотивацию для того или иного поведения при помощи кнута и пряника к драйверу, позволяющему «завести» внутреннюю мотивацию сотрудников. Мы создаем условия, в которых человек начинает мотивировать себя сам – благодаря содержанию работы и общим условиям труда.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ – ВАЖНЕЙШИЙ ФАКТОР УСПЕХА КОМПАНИИ

Как я уже говорил, цель вовлеченности – не добиться удовлетворенности сотрудников, хотя она обычно становится следствием вовлеченности. Скорее, цель культуры вовлеченности — успешная реализация бизнес-стратегии, позволяющая, в итоге, получить прибыль и увеличить стоимость акций компании. Конечно, никто не станет сомневаться, что люди, которые по-настоящему увлечены своей работой и каждый день прилагают все усилия, работают лучше и успешнее тех, кто не вовлечен в свою работу.

Уровень вовлеченности напрямую влияет на: качество обслуживания клиентов, качество продуктов, производительность труда, инновацию, уровень удержания персонала, количество прогулов и так далее.

Для тех, кто все еще сомневается, мы приведем результаты различных исследований и обзоров, подтверждающих нашу точку зрения.

Обширное исследование, проведенное в Европе, показало, что у компаний с более высоким средним показателем вовлеченности сотрудников — значительно более высокий показатель рентабельности по стандартам их отрасли. 88% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на качество продуктов своей организации, по сравнению с 38% сотрудников, показавших невысокий уровень вовлеченности. Прежде всего, это значит, что сотрудники действительно беспокоятся о качестве, и им не нравится, если они не чувствуют, что руководство компании поощряет качество. Эти данные подтверждает другое исследование: 84% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на качество продуктов своей организации, по сравнению с 31% показавших невысокий уровень вовлеченности.

Это также касается и обслуживания клиентов (другой аспект качества): 72% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на качество обслуживания клиентов, по сравнению с 27% сотрудников, показавших невысокий уровень вовлеченности. Это значит, что есть веские причины считать, что сотрудники, показывающие невысокий уровень вовлеченности, не вовлечены именно потому, что не чувствуют, что компания поощряет их стремление к качественному обслуживанию клиентов. Исследование Джерарда Сейджтса и Дэна

Крима подтвердило, что отношение сотрудника к работе и к компании оказывает больше влияния на лояльность и качество обслуживания клиентов, чем все другие факторы, вместе взятые.

Те же соображения касаются и контроля затрат: 68% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на затраты, связанные с их работой или их подразделением, по сравнению с 19% сотрудников, показавших невысокий уровень вовлеченности.
Корреляции между вовлеченностью сотрудников и желательными результатами деятельности компании, например, удержанием талантливых людей, качественным обслуживанием клиентов, производительностью труда, эффективностью работы команды, производительностью подразделения, и даже финансовыми показателями на уровне предприятия приведены в работах Rucci и др, 1998; McKay, Avery, Morris и др., 2007; and Schneider, Hanges, & Smith (2003).
Было обнаружено, что компания, где высокий уровень вовлеченности сотрудников, на 87% чаще удерживает самых талантливых людей.
В исследовании с участием компании MolsonCoors было обнаружено, что количество производственных травм в команде вовлеченных сотрудников в пять раз меньше, чем в командах, которым не хватает вовлеченности.

КАЧЕСТВА ВОВЛЕЧЕННОГО СОТРУДНИКА

Максимально вовлеченный сотрудник на совесть выполняет каждую задачу, полностью посвящает себя работе, интеллектуально и эмоционально, готов работать сколько нужно, чтобы выполнить задачу. Его интеллект действует с полной мощностью, он анализирует каждую рабочую ситуацию так, чтобы найти лучшее решение для клиента и компании. Он не воспринимает правила и традиционные методы работы как истину в последней инстанции, он готов искать новые методы и предлагать идеи, позволяющие улучшить процессы. Он не просто «присутствует» на рабочем месте, он старается делать все, что может. Вовлеченный сотрудник искренне беспокоится о качестве, затратах, обслуживании клиентов и безопасности – и это подтверждают результаты исследований, приведенные выше.

В таблице 2 приведен список характеристик, которые, по мнению консультантов и исследователей, свойственны вовлеченным сотрудникам. Список составлен по данным литературы о вовлеченности.

ТАБЛИЦА 2. КАЧЕСТВА ВОВЛЕЧЕННОГО СОТРУДНИКА

Поглощен работой – «на работе время летит быстро»
Поддерживает концентрацию в течение длительного времени
Чувствует сильную эмоциональную связь с компанией
Относится к работе с энтузиазмом и страстью
Расширяет сферу своей ответственности, гибкий, не ограничивается описанием должностных обязанностей
Адаптируется к изменениям
Стремится развивать рабочие навыки
Не нуждается в напоминаниях и приказах
Делает все вовремя
Настойчив
Проявляет инициативу
Ориентирован на достижение цели
Добросовестный
Ответственный и обязательный
Предан работе

Основная идея теории вовлеченности сотрудников состоит в том, что лидеры компании должны активно развивать эти качества в сотрудниках компании. Для этого нужно создать соответствующую корпоративную культуру, культуру вовлеченности и самодисциплины.

При этом нужно помнить, что разные люди обладают разными способностями и разной склонностью к вовлеченности, и условия по созданию вовлеченности не всегда приносят желаемый результат. Поэтому поиск и подбор сотрудников остаются важнейшим элементом стратегии вовлеченности. Чтобы создать культуру вовлеченности, нужно подбирать и удерживать тех сотрудников, которые обладают соответствующей самодисциплиной и способны к самомотивации.

Если вовлеченные сотрудники обладают перечисленными выше качествами, как определить невовлеченного сотрудника? Очень просто: он демонстрирует прямо противоположные характеристики. Давайте укажем на некоторые из них. Невовлеченные сотрудники не заботятся о работе и об интересах компании. Они приходят на работу для того, чтобы получать зарплату – это их основная мотивация. Они не стремятся внести вклад в процветание компании, а иногда даже вредят ей. В рабочее время они общаются с коллегами, болтают по мобильному телефону, сидят в Интернете и так далее. Facebook – всемирный центр невовлеченных сотрудников нового поколения.

Таких сотрудников не интересует, что происходит в компании, они не задают вопросов о бизнесе и не предлагают никаких полезных идей, делая только минимум того, что от них требуется. Когда они только что пришли в компанию или были новичками в своей профессии, они, возможно, проявляли энтузиазм и интерес, но после нескольких лет апатии и пренебрежения со стороны руководства, теряют пыл и начинают пассивно сопротивляться некомфортным условиям, в которых оказались.

Здесь мне приходит в голову парадокс российской медицины. В государственных больницах — ужасный сервис, а иногда просто ужасающие условия. Складывается впечатление, что российских врачей и медсестер это не волнует. Это — парадокс, ведь я вижу молодых, талантливых и полных энтузиазма людей, которые заканчивают медицинские колледжи и институты. Я знаю, что пациентам и их родственникам часто приходится самим покупать лекарства и другие необходимые вещи, поскольку в больнице не могут, а иногда просто не хотят этого делать. Я слышал о случаях, когда родственникам больных приходилось давать взятки врачам, чтобы они назначили курс лечения, и платить медсестрам, чтобы те сменили белье и даже помогли пациенту сходить в туалет. Персонал больниц часто обращается с пациентами грубо и безразлично, а то и издевательски. Трудно понять, как эти люди, которые в обычной жизни искренне заботятся о своих детях, родителях, родственниках и друзьях, могут вести себя подобным образом. Но ответ очень простой. Молодые специалисты приходят работать в больницу, полные надежд и энергии. Но постепенно их надежды разбиваются о плохое руководство, отсутствие финансирования, необходимого оборудования и лекарств, коррупцию и возникающие в результате цинизм и равнодушие. В то же время, я вижу, что в российских частных клиниках и даже в государственных больницах с хорошим финансированием ситуация намного лучше. Здесь нормальные условия, и так или иначе, частные клиники все больше ориентированы на клиентов, на пациентов — даже если они еще не достигли необходимого уровня. Рано или поздно поведение большинства из нас начинает отражать те условия, а которых мы находимся, и поведение тех, кто нас окружает. То же самое касается российской полиции. К счастью, при президенте Путине благосостояние страны стало расти, и в последние годы делается очень много для улучшения материальных условий в сфере здравоохранения и охраны правопорядка. Достаточное финансирование — непременное условие здоровой организационной культуры в этих сферах. Следующим шагом должно стать активное внедрение культуры вовлеченности. И делать это нужно в масштабах всей страны.

Невовлеченные сотрудники активно защищают свои сферы влияния, пытаются избежать любых новых задач и не хотят, чтобы кто-то вмешивался в «их дела». Они редко обращаются за помощью к коллегам или предлагают ее сами. «Я делаю то, что мне говорят. Не больше и не меньше». Такая позиция не способствует командной работе.

Если менеджер видит, что ему приходится слишком жестко контролировать сотрудника и тратить на это слишком много времени, это — явный признак того, что этому сотруднику не хватает вовлеченности.

ЧТО ТАКОЕ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И ДРАЙВЕРЫ ВОВЛЕЧЕННОСТИ

По моему мнению, основной вопрос, связанный с вовлеченностью сотрудников – это корпоративная культура. Вовлеченность должна быть встроена в корпоративную культуру, стимулирующую и поддерживающую вовлеченность.

В конечном счете, компания – это группа работающих вместе людей. Результаты их работы зависят от того, как они работают, и от методов работы: короче говоря, от их культуры сотрудничества. На основании этой простой мысли мы можем определить корпоративную культуру компании как общий стиль ведения бизнеса. Следовательно, корпоративная культура — это совокупное отражение всех действий компании, решений и поведения ее руководства и всех ее сотрудников, а также всех методов работы и бизнес- процессов. Зная это, мы сможем понять, что нужно изменить в корпоративной культуре, чтобы она поощряла инновации, качество обслуживания клиентов и вовлеченность сотрудников. Для этого нужно одновременно уделять внимание всем аспектами корпоративной культуры. Иначе говоря, организационная структура, процесс принятия решений и их выполнения быть разработаны таким образом, чтобы поощрять вовлеченность. При этом нужно изменить не только поведение, но также правила и методы, которые поощряют то или иное поведение. Но изменение поведения – задача не только для психологов, как многие думают. Изменение организационного поведения — задача лидеров, задача руководства, и она связана со всеми аспектами бизнеса.

Корпоративная культура — целостное отражение всех действий компании, решений и поведения ее руководства и всех ее сотрудников, а также как всех практик бизнеса и бизнес-процессов.

Корпоративную культуру нельзя воспринимать всего лишь как еще один аспект бизнеса, наряду с другими его аспектами — стратегией, принципами маркетинговой политики, активами, финансовыми показателями, организационной структурой и так далее. Мы подчеркиваем, что корпоративная культура — это сумма всех этих аспектов. Как сказал Луи Герстнер: «Культура — не просто один из аспектов игры, она и есть игра». Поэтому, чтобы компания была более успешной и прибыльной, ее руководство должно добиться того, чтобы все стратегические решения и все изменения отражались в поведении всех сотрудников, в самой корпоративной культуре. Зная это, мы понимаем, что все стратегические решения, направленные на развитие, повышение прибыли и долгосрочный успех, должны реализовываться на уровне корпоративной культуры. Если корпоративная культура не меняется в соответствии с новой стратегией, то стратегия потерпит неудачу. Слишком часто результаты стратегических изменений не оправдывают ожиданий, потому что руководство компании сосредоточено только на материальных активах, связанных с данным стратегическим решением, с его финансовыми и технологическими аспектами, игнорируя при этом необходимость изменения поведения и методов, влияющих на общую эффективность деятельности компании.

Мы утверждаем, что корпоративная культура – это совокупная эффективность каждого отдельного сотрудника, но на эффективность работы отдельного сотрудника влияет множество факторов. Эти факторы могут ограничивать корпоративную культуру или помогать ей развиваться. Поведенческие элементы, которые, в целом, и составляют корпоративную культуру, зависят от многих соображений, начиная с самой широкой из всех категорий: с природы человека. Но прелесть теории вовлеченности состоит в том, что нам не нужно пытаться изменить человеческую природу. Вместо этого мы используем методы, позволяющие пробудить лучшие ее качества, и на их основе создать культуру вовлеченности.

ДРАЙВЕРЫ ВОВЛЕЧЕННОСТИ – КАКИЕ ФАКТОРЫ ОКАЗЫВАЮТ ВЛИЯНИЕ НА КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ

Я хочу проиллюстрировать драйверы вовлеченности (или факторы влияния на корпоративную культуру), разделив их на 12 категорий, как показано в Таблице 3 .

ТАБЛИЦА 3. Драйверы вовлеченности

Доверие, справедливость, уважение
Согласованность
Коммуникации
Полномочия
Эффективные процессы
Организационная структура
Самодисциплина
Ориентация на качество и удовлетворение потребностей потребителей
Поведение, требуемое от лидеров и менеджеров

Индивидуальные драйверы:

Качество жизни
Содержание работы
Оплата и вознаграждение
«Мягкие» аспекты корпоративной культуры

Ниже мы подробно остановимся на всех этих факторах и в отдельных разделах опишем основные особенности драйверов вовлеченности. Но сначала я хотел бы предостеречь читателя от неверных представлений о природе корпоративной культуры, которые часто можно встретить в литературе, посвященной этому вопросу.

Вовлеченность персонала – это особое понятие в менеджменте, которое отличается от простой исполнительности, тем что исполнитель обязан выполнить поручение, зачастую нехотя, а вовлеченный сотрудник искренне желает выполнить поручение как можно качественнее. Он психологически настроен и мотивирован к выполнению поставленных задач.

Иногда, вовлеченность приходит сама собой, как плата за то, что работника ценят и уважают в компании, с ним считаются и советуются. В противном случае, руководство живет своей отдельной жизнью от рабочего коллектива, происходит разрыв ценностей – наверху одна цель, а внизу совсем другая. Именно поэтому на вопрос заданный на собрании: «Что предложат наши специалисты?» , в ответ вы услышите молчание и отговорки, но не помощь. Сотрудники не хотят делать то, что находится за рамками должностной инструкции, наоборот, каждый старается работать как можно меньше и без особого усердия и желания. Это следствие отсутствия условий, которые влияют на вовлеченность персонала.

Давайте разберем подробнее понятие вовлеченность, научимся его правильно понимать и измерять!

Условия формирования вовлеченности персонала

Существует множество методов повышения вовлеченности сотрудников, но они абсолютно бесполезны, если не созданы следующие условия:

Психологическая обстановка в коллективе;
Фактор признания и уважения;
Видимая и понятная миссия и цель компании;
Материальная и нематериальная мотивация.

Если вы думаете, что не имея этих четырех составляющих вы сможете повысить вовлеченность персонала, то вы глубоко заблуждаетесь! На этот критерий влияет одновременно несколько факторов, которые исходят от самой организации. Давайте разберем каждый фактор отдельно.

Психологическая обстановка в коллективе , либо располагает к работе, либо наоборот делает пребывание на рабочем месте невыносимым. В напряженной обстановке, каждый сотрудник думает лишь о себе о своей безопасности и комфорте, но никак не о усердной работе. Каждый просто проживает очередной сумасшедший день и посматривает на часы. Такая ситуация опасна многими последствиями для компании:

Падение продаж;
Снижение уровня удовлетворенности клиентов;
Текучесть кадров;
Финансовые ошибки;
Имидж компании.

Вместо того, чтобы думать о выполнении цели, например плана продаж, персонал будет обсуждать, как невыносимо работать в этой организации, какой руководитель дурак и как всех все достало. Такой эмоциональный заряд на работу распространяет тяжелую негативную энергетику, которую очень чувствуют клиенты.

Доказано, даже если платить такому сотруднику большую зарплату, качество его работы будет не таким эффективным как могло быть в комфортных психологических условиях работы.

Фактор признания и уважения , играет огромную роль в процессе вовлеченности персонала. Если сотрудник работает в компании уже 10 лет, за его плечами много побед и прибыльных контрактов, но с его мнением не считаются и не признают его экспертность, то рассчитывать на его вовлеченность вам не придется. Он уже понял отношение к себе и будет проецировать его на все рабочие процессы и отношение с клиентами.

Это следствие плохого менеджмента и отсутствия глобальной стратегии в компании. Одним словом — руководству не до сотрудников. Чтобы такого не было, выделяйте профессионалов и талантливых сотрудников, в своем коллективе премиями и поощрениями, это несомненно повышает вовлеченность. Общайтесь с ними и советуйтесь по узким вопросам. Молодые сотрудники будут тянуться к такой же славе и стараться выполнять свою работу качественнее.

Понятная цель и миссия компании , формирует вектор, которому следуют все сотрудники. Каждый должен понимать состояние дел в компании иначе будут зарождаться слухи и сплетни, что снижает вовлеченность. Если компания развивается, то персонал должен знать об общих успехах, а если испытывает трудности, то люди должны знать стратегию выхода из сложившейся ситуации. Каждый будет понимать свою роль в общем деле, что повышает вовлеченность и как следствие отдачу каждого.

Если компания живет одним днем без глобальных целей, то и сотрудники будет работать одним днем, без веры в стабильность, карьеру и профессиональный рост. Это провоцирует текучесть кадров и отравляет обстановку.

Чтобы этого не допустить, руководители отделов, должны собирать регулярные, но не частые собрания, на которых они должны доносить сотрудникам краткосрочные и долгосрочные цели компании. Они должны разъяснить роль и задачу каждому сотруднику в разрезе глобальной цели – миссии компании. Можно даже смело заявить, что вовлеченность персонала – это составляющая !

Материальная и нематериальная мотивация , ну как же без нее? Если сотрудник трудолюбив, клиентоориентирован и эффективен, но за это все он получает гроши, огонек под названием – усердие, быстро потухнет! Не обязательно платить миллионы, главное выбрать и внедрить правильную мотивационную программу. Сотрудник должен видеть и понимать, за что он получает деньги. Оплата должна быть достойной той работе, которую он выполняет, иначе узнав что его обманывает работодатель, он потеряет мотивацию и вовлеченность. Если вы хотите углубится в эффективные системы материальной мотивации, читайте .

Что касается нематериальной мотивации, то нужно выделять не тех сотрудников, кто вам симпатичнее и удобнее, а тех, кто внес больший вклад в миссию компании. Сейчас модно заменять деньги грамотами, мол: «Платим мало, но уважаем!». Это сработает раз, два но на третий раз, сотрудник просто поймет манипуляцию и потеряет вообще желание работать. Нематериальная мотивация, помимо материальной, не только выделяет лучших, но и показывать уважение руководства.

Реальный пример использования метода повышения вовлеченности персонала. При возникновении спорных вопросов, проблем с продажами, с выплатой заработной платы, директор предприятия приглашал руководителя и работников к себе в кабинет. Тем самым он создавал атмосферу равенства всех присутствующих.

Проблема решалась как общая, он спрашивал: «У нас есть вот такая проблема. Как вы думаете, как ее можно решить? Что мы с вами, можем сделать?» Каждый присутствующий, понимал, что его пригласили не просто так, что его мнение важно, что к нему прислушаются. Это прививало ощущение причастности к общему делу и все старались справиться с задачей как со своей личной.

Самым распространенным методом повышения вовлеченности персонала является корпоративные мероприятия , сокращенно – корпоративы. Если вы хотите, чтобы этот метод сработал, организуйте корпоратив так, чтобы люди почувствовали заботу и внимание, а не дешевую вылазку для галочки. Плохо организованный корпоратив, не только не повысит вовлеченность, но и на несколько месяцев станет темой для обсуждения жадности и скупости руководства компании.

На правильно организованном корпоративе, люди начинают чувствовать себя комфортно и начинают активно общаться, знакомиться и как следствие эффективнее коммуницировать на работе. Потом они будут рассказывать знакомым и друзьям, как круто отдыхают у них в компании. Появляется чувство гордости за свою работу и рост вовлеченности. А вот почему они не желают посещать подобные мероприятия, читайте .

Ошибкой многих руководителей является перекладывание неприятностей, плохих новостей на вышестоящего руководителя: «А что я, это они там наверху!» Руководителя можно понять, он хочет быть своим среди подчиненных, но этим действием он транслирует костность и бюрократию организации, чем снижает вовлеченность. Сотрудники понимают, что со своими советами и мыслями им никуда не пробиться, их никто не будет слушать, на их проблемы всем все ровно.

А ведь именно руководитель, очень сильно влияет на вовлеченность своего персонала. Он как лидер должен заряжать сотрудников на достижение цели каждый месяц, квартал, год.

Признаки вовлеченности персонала

Когда сотрудник считается вовлеченным? Тогда когда:

человек старается выполнить поставленную задачу с желанием и ответственностью;
говорит о своей работе, компании только положительно;
готов выполнить больший объем работы в лучшем качестве, чем можно было;
проявляет инициативу как в профессиональных вопросах, так и общественных;
проявляет индивидуальный творческий подход в сложных задачах.

Как измерить вовлеченность персонала?

Чтобы измерить вовлеченность персонала, вам понадобится опросник или анкета. Опросник раздается каждому сотруднику, который должен проставить «Да» или «Нет». Опросник должен заполняться анонимно, так как страх наказания или увольнения заставит отвечать сотрудников неправду. Пример опросника вовлеченности:

Насколько понятны для вас ваши обязанности?
Знаете ли вы какого результата от вас ожидают?
Все ли у вас есть для достижения поставленных задач?
Есть ли у вас возможность проявить свою экспертность на работе?
Получали ли вы материальное или нематериальное поощрение, помимо зарплаты, за хорошую работу, за последние полгода?
Чувствуете ли вы признание своей личности в коллективе?
Помогает ли кто-нибудь вам профессионально развиваться?
Советуются ли с вами или считаются ли с вашим мнением в компании?
Вы ощущаете глобальную цель своей компании?
Вы осознаете свою значимость в общем деле, в миссии компании?
Считаете ли вы свой коллектив дружным?
Вы понимаете процесс карьерного роста в компании?
Руководитель регулярно разговаривает с вами о ваших проблемах и вашем будущем в компании?

Вывод

Если вы желаете, чтобы ваша компания работала как единый организм, чтобы регулярно выполнялись планы продаж и росла удовлетворенность клиентов, вы должны проводить мероприятия повышающие вовлеченность персонала и следить за уровнем этого показателя.

А что вы думаете о вовлеченности персонала? Ждем ваших комментариев!

Пора научить своих коллег любить свою работу. И делать её хорошо.

Это реально даже в том случае, если сейчас они не в восторге от своего рабочего места. Попробуйте поменять что-то - у нас есть 23 идеи для вас.

#1 Разрешайте командам и отделам создать свои своды ценностей

Если ваши коллеги соберутся и все вместе обсудят, как они видят ценностные ориентиры для своей небольшой команды, это будет уже хорошей практикой. В такие моменты каждый может уяснить: к чему стремится коллега? чего хочу я? как нам вместе добиться поставленной цели? Принятая ими условная внутренняя конституция не должна противоречить ценностям компании.

#2 Поощряйте личные проекты

Сотрудник, который хочет заниматься чем-то, что ему интересно и регулярно об этом говорит руководству, ценнее того, кто просто выполняет свои обязанности и сидит тихо в углу. Мы часто недооцениваем личную инициативу, зато если позволить сотрудникам внутри компании реализовывать небольшие личные проекты, это может пойти на пользу обеим сторонам.

#3 Создайте buddy-program или программу личного менторства

Рассказывая вам о первичной адаптации на рабочем месте, мы уже упоминали важность данной программы. В этот раз хотим сказать, что она не должна заканчиваться, её можно реализовывать на протяжении всего рабочего времени сотрудника в компании. Пусть у каждого, кому это необходимо, будет возможность выбрать наставника, руководителя-ментора. Ощущение поддержки позволяет сотрудникам смелее браться за сложные задачи и оставаться в команде дольше.

#4 Устраивайте тематические дни в офисе

День, когда всем нужно прийти в джинсах? День Шоколада в офисе? Новый год летом? Немного безумства не повредит никому - такого рода занятия, смена настроения и типичных ролей позволяет расслабиться и взглянуть на свою работу иначе.

#5 Поддерживайте программы социальной ответственности

Даже если в компании у вас нет подопечного детского дома или нет традиции собирать подарки пенсионерам, брать бездомных котят, всё равно можно устраивать небольшие мероприятия по сбору средств на благотворительность. Например, продавая домашние сладости прямо в офисе или поделки на новый год. Вариантов может быть множество. Ощущение общности позволит вам повысить командный дух. Не говоря уже о том, что добрые дела просто делать здорово. А вместе - ещё лучше.

#6 Волонтерствуйте вместе

Во многих западных компаниях у сотрудников есть возможность несколько раз в год поработать на благо общества в счёт компании. Может быть вам тоже стоит рассмотреть такой вариант? Например, предложить съездить в приют и погулять с бездомными животными, а может - провести с детьми занятие по английскому языку. Вновь безграничный простор для ваших идей и потребностей по выполнению своего гражданского долга.

#7 Отмечайте достижения

Когда мы говорим «отмечать свои победы», мы не подразумеваем, что надо накрывать стол в офисе. Скорее наоборот - нужно полученную энергию преобразовать в новые проекты, во что-то о чём команда давно говорит - прыгнуть вместе с парашютами или пойти на курс по приготовлению пиццы? Постарайтесь сделать праздник впечатлением, а не посиделками.

#8 Отмечайте праздники коллег

День рождения, уход на пенсию, рождение ребенка, личная победа, повышение - всё это поводы лишний раз сказать человеку, почему вы его в команде цените. Ему приятно, команда вновь вместе. Видеть искренние эмоции своих сотрудников в такие моменты - это бесценно. Работа работой, но уметь создавать такие командные скрепы просто необходимо.

#9 Получайте фидбек и давайте его

Открытость это принцип работы, про который забывать не стоит. Если ваша команда стремится к успеху, она будет обсуждать провалы. Если сотрудники хотят большего, они будут говорить о том, что их не устраивает и будут готовы выслушать конструктивную критику в свой адрес. Принимая такого рода тезисы за правила жизни в компании вы обеспечиваете доверительные отношения внутри и готовность всегда выслушать и обсудить то, почему дела идут так, а не иначе.

#10 Поощряйте обучение

Позволять ходить на курсы, создать библиотеку с литературой в офисе, устраивать внутренние образовательные мероприятия - это только в школе мы учиться не хотим, а когда это дело профессионального статуса, уже совсем иначе смотришь на новые знания, тем более даваемые работодателем.

#11 Общайтесь

Общение не заканчивается вопросом «Как дела?». Вам стоит убедиться, что у каждого сотрудника есть всё или почти всё для того, чтобы чувствовать себя комфортно и есть всё, чего он от своего рабочего места ждал. Мелочи решают очень много - спросите своих коллег, чем им не хватает для полного рабочего счастья (ну или почти)?

#12 Показывайте сотрудникам, что у них есть выбор

В самых разных вопросах. Например, во сколько им приходить на работу - не обязательно же всем подтягиваться к 9 утра? Когда брать отпуск? Дисциплина непременно должна быть на работе, но и возможность выбирать важные для жизни аспекты - тоже.

#13 Проводите сессии бреншторминга

Иногда одна команда не может решить задачу, а другая со стороны посмотрит и увидит решение. Нужно научиться пользоваться возможностями своих сотрудников, работающих над разными проблемами и имеющими разные взгляды на мир.

#14 Постарайтесь общаться неформально

В России с этим определённо есть сложности. Нужно усвоить: не обязательно всегда называть всех коллег по имени и отчеству - это никак не сближает, это уже в прошлом. Давно. А те, кто начинают дружить в какой-то момент переходят к фамильярному «Михалыч», «Петровна». Это определённый уровень культуры - общаться одинаково и с руководством, и с подчинёнными. У всех есть имя, а не только фамилия и отчество. Попробуйте как-то культивировать это в своей компании.

#15 Проводите ежегодную церемонию награждения

Где награды получают все сотрудники. Придумывайте номинации сами - пусть каждый чувствует, что выполняет совершенно уникальную свою функцию.

#16 Справляйтесь о состоянии здоровья

Хорошие современные компании-работодатели предоставляют страховку своим сотрудникам. Это честно. Но, к сожалению, далеко не все пока готовы взять на себя ответственность за своих сотрудников и их здоровье. Так что начать стоит хотя бы с того, чтобы справляться о состоянии здоровья тех, кто находится на больничном. Люди должны знать, что работодателю не всё равно.

#17 Проводите спортивные мероприятия

Позволяйте сотрудникам соревноваться вне офиса и достигать целей вместе с командой, например, играя в волейбол. Смена активности помогает.

#18 Позволяйте сотрудникам участвовать в процессе отбора

Стоит проводить командные собеседования вместо 5 этапов с представителями разных отделов и стоящих на разных ступенях офисной иерархии специалистов - пусть ваши сотрудники задают вопросы, помогают вам оценивать кандидатов, увидят процесс отбора с другой стороны.

#19 Создайте блог о работе в компании

Где авторами будут сами сотрудники, рассказывающие о своем опыте работы в компании. Или вы сами можете собирать истории о ваших коллегах и выкладывать их на сайте - кто как выделился на собеседовании? как вы однажды успели доделать всё к дедлайну, хотя казалось, что это невозможно? Истории есть у всех, мы не сомневаемся.

#20 Создайте рассылку

Рассказывайте сотрудникам, что происходит в компании, какие есть новости, что сегодня на обед в столовой, какие новые сотрудники скоро появятся, спрашивайте, как бы они хотели отметить Новый год и как прошла их рабочая неделя - такого рода общение подбадривает и напоминает о вдруг о приятных мелочах, которые редко бывают в простой переписке.

#21 Устраивайте вечер настольных игр

Например, в пятницу вечером поиграйте в Мафию. Поверьте, никто раньше 22:00 с работы не уйдет! 🙂

#22 Проводите мероприятия для семей сотрудников

Отличная практика - все познакомятся ещё лучше и смогут одновременно провести время с семьёй.

#23 Ходите вместе в кино

Раз в месяц можно вместе отправиться и посмотреть с командой кино - а до этого устроить голосование зато, какой фильм кто хочет посмотреть.

#24 #25 #26 - дальше только ваши идеи, ваш подход. Нужно очень хорошо знать свою команду, чтобы найти универсальные способы вовлекать их в процесс. Мы поделились тем, что кажется нам актуальным, правильным, ценным для каждой команды.

Многие работодатели уже оценили преимущества вовлеченности – стабильность кадрового состава, снижение расходов на привлечение и удержание талантливых сотрудников, высокая производительность труда

(по данным статистики, один вовлеченный сотрудник стоит шести удовлетворённых).

Вовлеченность персонала обязательно сказывается на удовлетворённости клиента, и как следствие - повышает прибыльность бизнеса в целом.

Компании, где уровень вовлеченности персонала составляет менее 25%, никогда не достигнут своих бизнес- целей. Это объясняется рядом причин. Во-первых, равнодушные сотрудники обладают довольно низкой производительностью. На работу приходят только потому, что надо где-то работать, где-то получать зарплату. Во-вторых, для невовлеченных сотрудников является важным постоянное пребывание в зоне комфорта, а всякое развитие, как мы знаем, начинается исключительно в зоне дискомфорта. От развития сотрудников во многом зависит и развитие самой компании – кому, как не рядовому сотруднику, привнести новую идею, новые способы решения старых и нестандартных задач, повысить результативность труда, заставить новое время и новые технологии этого изменяющегося мира работать в пользу компании и себя самого? Невовлеченные сотрудники ничем из перечисленного заниматься точно не будут, а значит, бизнес будет идти проторенной дорожкой до тех пор, пока не исчерпает сам себя.

Построение системы вовлеченности

Проще всего выстраивать систему вовлеченности в молодых компаниях. В их сотрудниках силён дух открывателей бизнеса. Все полны энтузиазма, энергии, чётко представляют цели бизнеса и не отделяют их от своих собственных целей. Высокий уровень вовлеченности руководителей, в том числе – линейных – заряжает позитивной энергией новых сотрудников. Это лидеры, на действия которых ориентируются все остальные. Их сила и уверенность в себе ведут компанию к развитию. В этих компаниях принцип «открытости» (один из самых важных принципов, влияющих на вовлеченность), является естественным - каждый шаг и каждый результат сделанного шага транслируются персоналу, часто проводятся коллективные обсуждения, «мозговые штурмы» - и если компания, взяв этот курс, не отклонится от него, то динамика роста будет весьма продолжительной.

В зрелых компаниях, у которых чувство новизны давно утрачено, вовлеченность приходится развивать искусственно. Я сейчас употребила именно слово «развивать», а не «поддерживать», т.к. для российского бизнеса вовлеченность является относительно новым инструментом повышения эффективности, и многие работодатели сейчас стоят в самом начале этого пути.

Из опробованных мною инструментов самыми действенными для зрелых компаний являются:

Адаптационная программа для новых сотрудников, которая позволяет в сжатые сроки узнать об истории компании, ее целях, задачах, ценностях, о корпоративной культуре и основных программах, которые дают возможность развиваться и быстрее стать активным членом команды;

Еженедельная трансляция информации общего характера по всем подразделениям в компании. Можно рассказывать о проходящих акциях, о проведенных и планируемых мероприятиях – каждый сотрудник должен постоянно находиться в курсе событий компании;

Регулярное (оптимально – ежемесячное) проведение собраний руководителей высшего менеджмента с сотрудниками подразделений, на которых обсуждаются существующие проблемы и пути их решения;

Вовлечение персонала через проведение соревнований между бригадами на производствах, командами, а также поощрение победителей;

Участие сотрудников в проектных группах по различным направлениям совершенствования процессов, продукции и т.д.;

Оказание помощи руководителями своим подчиненным в профессиональном развитии путем делегирования задач, передачи имеющихся знаний, обучения на личном примере;

Амбициозным сотрудникам необходимо предоставлять возможность обучаться и развиваться – для этого должны существовать эффективные программы внутреннего обучения, при необходимости можно оплатить обучение и у внешних провайдеров услуг.

Что касается «закостенелых» компаний, то для начала им придётся перестать считать себя таковыми. Если бизнес упрочился в образе неповоротливого титана, легкого пути к победе увлечённости над обыденной рутиной не будет. Прежде всего, надо стать менее бюрократизированными и упростить некоторые процессы ради удобства их использования. Для того чтобы понять, откуда начать действовать, необходимо развить обратную связь – на начальном этапе хорошими помощниками станут неформальные лидеры. Ни одно из предложений, поступивших от сотрудников, не должно быть проигнорировано, ни одну идею нельзя назвать плохой вслух. Это подбодрит коллектив и добавит активности.

Для погрязшего в своих многочисленных стандартах и правилах бизнеса отличным началом станет и хорошая репутация компании как социально ответственного работодателя.

Далее, будут актуальны общие инструменты развития вовлечённости: заинтересованность руководителей в успехах сотрудников и уважительное отношение к ним, трансляция работникам всех возможных вариантов их дальнейшего профессионального и карьерного развития – каждый должен видеть, к чему стремиться, и понимать, что конкуренты (возможно!) могут предложить что-то лучшее, но ненадолго. Необходимо проработать все возможные инструменты открытости - сотрудники должны быть информированы о событиях, происходящих в компании, а также понимать, какой конкретный вклад они привнесли для достижения того или иного показателя. Это не составит труда, т.к. ресурсов сейчас более чем достаточно. Открытость также важна и для потенциальных сотрудников – со временем она обязательно начнет способствовать приходу в компанию лучших сотрудников.

Универсальный инструмент

Любой бизнес должен мобильно реагировать на изменения внутри рынка, успевать за обновляющимися технологиями, уделять должное внимание социальной среде. Этими факторами легче управлять, сформировав увлечённую и ориентированную на достижение высоких результатов команду.

При внедрении инструмента вовлечённости персонала нам уже есть, на что опереться – написаны книги, статьи, проводятся многочисленные конференции, семинары, лекции. Можно пользоваться готовыми инструментами, делая поправки на специфику компании.

Для компаний вроде «Хлебпрома», работающих в условиях территориальной разрозненности подразделений, основной задачей является одинаковая организация различных процессов, программ, конкурсов, коммуникаций для всех подразделений, чтобы никто не остался обделен или забыт. Кроме того, в таких компаниях работает большое количество разных категорий персонала, что требует поиска индивидуального подхода к каждому. Для реализации поставленных задач подбирается сильный состав менеджеров среднего и высшего звена.

Мотивация вовлеченности для разных категорий персонала

Руководители высшего звена должны быть образцом для подражания. Они несут ответственность за выбор решений, путей развития компании. Для мотивации их вовлеченности хорошо ставить амбициозные задачи, обеспечивать профессиональный рост (развивать компетентности), способствовать укреплению в роли вдохновляющего лидера. Важно признавать личный успех топ-менеджера при успехе компании. Достижение высоких результатов не может не сказываться на личной капитализации топа на рынке труда – а это тоже существенный фактор мотивации.

Чтобы поддерживать продолжительный интерес к работе в рамках одной и той же компании у персонала среднего звена, необходимо, помимо прочего, давать ему возможность выполнять интересные задания, вести некие особенные проекты, которые будут полезны не только для бизнеса, но и для данного конкретного сотрудника. Таким образом, будет поддерживаться любовь к профессии, к работе. Не стоит забывать, что всякий проект должен иметь свою отдачу – и в денежном эквиваленте, и в моральном.

И не забывайте подключать к системе обслуживающий персонал – курьеров, уборщиков и т.д. Каждый из них может оптимизировать рабочий процесс внутри своей службы, сделать его более комфортным, результативным, повысить качественные характеристики. Кроме того, не следует забывать, что на должности, не требующие изначально профессиональной подготовки, трудоустраиваются студенты, которые в будущем могут стать младшими сотрудниками одного из подразделений компании.

Для вовлеченности этой категории персонала неплохо выстроить такую систему мотивации, при которой учитывались бы и оценивались любой вклад, любое достижение. Тогда и жажда достижений постоянно поддерживалась бы на необходимом уровне.

Например, в нашей компании был успешный опыт внедрения на производственных площадках программы “Новатор” - она позволяет собирать и реализовывать идеи по совершенствованию процессов на производстве, улучшению показателей качества продукта от самих сотрудников- рабочих.

«Не желаю вовлекаться!»

Если корпоративная жизнь перегружена различными мероприятиями, конкурсами, акциями, агитациями, которые отвлекают от качественного выполнения своих обязанностей, то может наступить усталость от вовлеченности. Кроме этого, вовлеченность постепенно снижается, если сотрудник работает на одном и том же месте длительное время и выполняет постоянно одни и те же функции, без изменения фокуса и проектной работы.

Бывает, сотрудник упорно отказывается подключаться к системе, и не стоит притягивать его за уши. Это процесс добровольный. Хорошо, если такой сотрудник прекрасно справляется со своими обязанностями. Так как любое сотрудничество является взаимовыгодным, то и у невовлечённого сотрудника есть свой мотив. Пусть он и не отождествляет свои цели с целями бизнеса, важно, чтобы эти цели не только не противоречили общим целям бизнеса, но и совпадали в данном конкретном периоде сотрудничества, приносили вклад в развитие обеих сторон.

Но, опять же, если длительное время сотрудник работает сам по себе и никоим образом не хочет принимать участие в жизни компании, то придет момент, когда ему надоест такая работа. Если это действительно ценный специалист, и мы заинтересованы в нем, можно предложить ему возглавить какой-то ответственный проект, перевести на другую должность с большими полномочиями или большей ответственностью либо должность в другой профессиональной плоскости. Просто нужно найти свой подход. Если человека не заинтересовало одно – обязательно заинтересует что-то другое. А задача специалистов в области управления персоналом - искать и предлагать такие уникальные продукты для своих сотрудников.

Другой вопрос, если сотрудник ввиду своей невовлеченности работает вполсилы, просто проводя положенное время на работе, выполняя регламентированные должностной инструкцией обязанности, и не задумываясь о своём будущем в рамках компании. Такие сотрудники вряд ли сами станут задерживаться надолго – они не будут интересны коллективу, а коллектив не будет интересен им.

Определение уровня вовлеченности

Ничего не стоит делать «на глазок», определить достаточность вовлеченности или оптимальный её уровень можно только опытным путем. Мы для исследования уровня вовлечённости прибегаем к услугам сторонних организаций, специализирующихся на социологии бизнеса. Это позволяет с минимальными затратами времени получить независимую, объективную оценку. И как бы ни были высоки результаты получаемых исследований, из их результатов всегда можно увидеть, над чем конкретно ещё необходимо работать и куда расти.

Оценку уровня вовлеченности оптимально проводить 1 раз в год. Ежегодная оценка позволит оценить эффективность проводимых мероприятий по повышению уровня вовлеченности.

Стоимость внедрения вовлеченности в компанию зависит от размера компании, отрасли, в которой она работает, многих внешних факторов. На разных этапах развития вовлеченности персонала в компании стоимость будет меняться, но в любом случае, отдача, которую получит компания, будет в разы выше, чем те затраты, которые она понесет при реализации грамотно разработанного процесса вовлечения персонала. Очевидно, что невовлечённость персонала обходится бизнесу гораздо дороже. Заинтересованный в своём труде работник эффективен, полезность его деятельности весьма высока, вклад в развитие бизнеса огромен. И это не тот случай, когда надо экономить.

Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1

В этом материале рассмотрим, как измерить и увеличить уровень вовлеченности ваших сотрудников в работу компании.

У компаний, которые высоко ценят вовлеченность в работу,
производительность лучше и чистая прибыль выше.

- Гэри Хэмел, автор книги «Leading the Revolution»

Вы узнаете:

Что такое вовлеченность сотрудников.
Какие существуют уровни вовлеченности.
Как повысить вовлеченность работников, не превышая бюджет.

Исследования показали, что у фирм с высокой вовлеченностью работников производительность и доход в среднем выше, чем у конкурентов на 20 %. Такие компании легче удерживают лучших сотрудников и лучших клиентов.

Что такое вовлеченность сотрудников

Вовлеченность – это степень лояльности сотрудника к компании. Полностью вовлеченный сотрудник заинтересован в успехе компании, удовлетворен своей работой и имеет определенные перспективы для роста. Он выкладывается на 100 %, старается выполнять свои обязанности с максимальной эффективностью и находится в постоянном поиске новых идей.

Агентство Gallup провело исследование, которое показало, что если число вовлеченных сотрудников в компании составляет 40-50 %, компания не поднимается выше среднего уровня. Если процент поднимется до 60 и выше, то фирма входит в число стабильно развивающихся. У лидеров рынка данный показатель практически не опускается ниже 90 %.

Повышение вовлеченности сотрудников и их лояльности к компании может привести к важным результатам:

Повышение производительности труда работников .
Возможность внедрения новых технологий и разработок, базирующихся на доскональном знании определенного производства.
Поиск новой аудитории и максимальное расширение рынков сбыта.
Сотрудники не стремятся искать новую работу, благодаря чему достигается существенная экономия на адаптации , поиске и обучении новых работников.

Как оценить вовлеченность сотрудников

Одна из самых популярных методик – это заполнение анкеты Q12, которую разработала все та же компания Gallup. Работнику предлагается ответить на 12 вопросов, каждый из которых предполагает два варианта – «да» или «нет». Для примера приведем несколько вопросов из этой анкеты:

Знаете ли вы, чего от вас ожидают?
Проявляет ли руководитель заботу о вас, как о личности?
Считаются ли с вашим мнением?
Беседовали ли с вами о вашем прогрессе в работе в течение последнего полугодия?
Была ли у вас в течение последнего года возможность для дополнительного обучения и профессионального роста?

Ответы тщательно анализируются, по итогам делаются выводы. Например, если большинство сотрудников считает, что у них не было возможности для дополнительного обучения и повышения квалификации , то стоит организовать корпоративное обучение.

Индекс вовлеченности сотрудников можно определить по средним показателям положительных ответов. Если данный показатель превышает 80 % – результат считается хорошим, ниже 50 % – плохим.

Чтобы правильно оценить вовлеченность сотрудников и получить от них максимально полную и достоверную информацию, стоит соблюдать 3 основных правила:

Анонимность. Все, что требуется от сотрудников – указать пол, возраст, отдел. Не все работники готовы открыто высказывать свое недовольство теми или иными моментами в работе.
В опросе должно участвовать не менее половины работников предприятия. В противном случае выборка будет недостаточно полной.
Исследование следует проводить не реже раза в год. Это позволяет отслеживать результаты изменения тех или иных факторов, влияющих на лояльность.

Уровни вовлеченности сотрудников в работу

Наряду с расчетом индекса существует разделение на 7 уровней вовлеченности персонала в деятельность компании:

Вовлеченность. На этом уровне работник постоянно совершенствуется, работает с лучшей производительностью и приносит компании доход, многократно превышающий вознаграждение .
Лояльность. Сотрудник работает, выполняет все, что нужно и немного больше, однако до полной вовлеченности еще далеко.
Удовлетворенность. Человек добросовестно выполняет свою работу, но не стремится к большему.
Терпение. Особого энтузиазма нет, но «в других местах еще хуже».
Неудовлетворенность. Работник выполняет отдельные задачи, не требующие особых сил и времени, имитирует рабочую деятельность и ищет другое место работы.
Нелояльность. Неудовлетворенность переходит в открытую фазу. Сотрудник активно осуждает политику и цели компании, переходит на личности, собственных функций не имеет.
Вредительство. Явное и осознанное саботирование деятельности с вовлечением других сотрудников.

Как изменить отношение сотрудников к компании

Практически с каждым уровнем, за исключением вредительства, можно работать. Если человек дошел до явного саботажа с вовлечением коллег, результатом может быть только увольнение . На прочих уровнях сотрудник постепенно вовлекается в дела компании:

На уровне вовлеченности его статус постепенно повышается в зависимости от собственных заслуг, опыта и т.д.
Лояльность. В зависимости от опыта, способностей, собственных пожеланий работника можно повысить до уровня руководителя или до уровня наставника, дав ему право обучать менее опытных коллег.
Удовлетворенность. Если человек не стремится к большему, дайте ему цель , заставьте соревноваться с коллегами.
Терпение. Человек должен чувствовать свою причастность к развитию компании.
Неудовлетворенность. Если сотрудника что-либо не устраивает, он должен об этом сказать. Если его доводы и предложения будут достаточно взвешены и обдуманны, возможно, его стоит задействовать в исправлении ситуации.
Нелояльность. Здесь многое зависит от того, насколько ценен конкретный сотрудник. Возможно, ему стоит дать отпуск или перевести на другое место работы.

Правильная оценка вовлеченности сотрудников даст возможность сохранить кадры, повысить производительность и престиж компании.

Тест на определение вовлеченности ваших сотрудников в работу

Чтобы быстро определить процент вовлеченности ваших сотрудников в рабочий процесс, попросите их заполнить тест, состоящий из 12 вопросов.

Скачать такой тест вы можете в статье электронного журнала «Коммерческий Директор» по ссылке.

Как повысить вовлеченность сотрудников

Существует ряд способов управления вовлеченностью сотрудников вне зависимости от показателей и уровней:

Полная прозрачность

Работник должен знать, что происходит в компании, какие у нее есть перспективы на краткосрочную и среднесрочную перспективу, как он сам влияет на развитие фирмы . Подобный подход позволяет выстроить максимальное доверие между работниками и компанией, работники будут понимать ценность и пользу собственного труда.

Чтобы повысить уровень прозрачности, можно устраивать периодические встречи, где руководители будут вкратце рассказывать, что уже сделано за истекший период, что осталось сделать для достижения поставленных целей.

Устройство совместных праздников

Вовлеченность сотрудников в работу можно повысить с помощью праздничных дат . Если у сотрудника день рождения, можно собрать весь отдел и зачитать список его заслуг перед фирмой. Если подобных праздников в какой-то период не планируется, можно собраться просто так – например, отметить вторую субботу месяца.

Использование доски почета

Своеобразная «минута славы» за выполнение и перевыполнение плана. К этому может прилагаться дополнительный бонус – например, лишний час перерыва или возможность приходить на работу немного позже.

Дополнительный выходной

Один из лучших способов мотивировать сотрудника . Условия получения такого бонуса зависят от положения дел в компании. Где-то достаточно быть пунктуальным и ответственным работником. Где-то – выполнить план по продажам или получить комплимент от крупного клиента.

Место сотрудника в компании

Каждый человек должен знать, какова сфера его ответственности, какую роль он выполняет, какова миссия компании в целом и собственные цели каждого отдельного сотрудника. Без этого уровень вовлеченности сотрудника падает. При делегировании задач необходимо проговорить все делали и быть готовым в любой момент ответить на любой уточняющий вопрос.

Повышение уровня свободы

Несколько компаний проводили интересный опыт – они вводили четырехдневную рабочую неделю. С их точки зрения еженедельный дополнительный выходной был достаточной мотивацией для повышения производительности труда и досрочного выполнения недельного плана. Опыт показал, что при таких условиях сотрудники действительно успевают выполнять работу и делают это с большей самоотдачей. Можно разрешить сотрудникам иногда работать из дома , сделать ненормированный график и предложить дополнительные отгулы и выходные.

Обратная связь

Большинство работников не готовы прийти к руководителю и прямо сказать, что их не устраивает на рабочем месте. Имеет смысл проводить периодическое анкетирование. Список вопросов в данном случае определяется работодателем. Важно, чтобы сотрудники ощущали, что их услышали, а их пожелания хотя бы частично будут учтены.

Обучаемость

Обучать персонал необходимо не только на начальном этапе, но и в течение всего периода работы. Современный мир отличает большая скорость технического прогресса, постоянно появляются какие-либо технологические новинки, призванные оптимизировать и улучшить производственный процесс. Ваши сотрудники должны быть в курсе всех последних изменений.

Переход между отделами

Возможно, работник только пришел в компанию и еще не знает, в каком направлении развиваться дальше. Возможно, опытный работник чувствует, что он достиг своего пика в отделе. В этом случае имеет смысл позволить человеку попробовать себя в другой сфере.

Делается это следующим образом: составляется список свободных позиций в разных отделах, и всем желающим предлагается попробовать себя в новой должности в течение 1-2 дней. Подобный проект практикуется и для отдельных задач и проектов, это также повышает вовлеченность сотрудников.

План развития сотрудника

Устанавливайте совместно с работником карьерные цели . Это даст ему стимул развиваться в заданном направлении, сделает работу более осмысленной и повысит лояльность к компании.

Отсеивание немотивированных

Компания Zappos проводит интересный опыт. Каждый новый сотрудник проводит в компании неделю, знакомится, обустраивается, интересуется, начинает работать. Спустя неделю он получает предложение покинуть компанию в обмен на 1 000 $. Около 10 % сотрудников берут деньги и уходят, остальные остаются работать в компании.

Делаем из работников акционеров

Некоторые крупные компании выдают часть зарплаты работникам акциями компании, делая их сопричастными деятельности фирмы. Возможны дополнительные условия: например, сотрудник, отработавший более 10 лет сохраняет заработанные акции даже после ухода из компании, а сотрудник, отработавший менее 10 лет обязан их вернуть.