Как повысить командный дух сотрудников. Построение командного духа. Идеи из игры «Форт Байярд»

Что значит понятие командный дух для Вас?

Команда – это группа людей работающих для достижения общей целью, но взаимоотношения в команде не заканчиваются только работой. Команда – это люди проводящие вместе большую часть своего времени, это и совместный отдых, путешествия, занятия спортом; это и помощь в учёбе и карьере; это и помощь в тяжёлых жизненных ситуациях. Самое главное для нас в команде – это «чувство локтя товарища», означающее то, что в любой момент тебе всегда готовы прийти на помощь, и эта помощь будет искренней и самоотверженной. Вот именно вот это «чувство локтя товарища» для нас и есть командный дух.

Команда 2010 года

Что особенного в вашей команде и в вашем командном духе?

Стремление идти вперёд к реализации проекта несмотря ни на что. Постоянно учиться и узнавать что-то новое. Коллектив нашей команды постоянно обновляется, но в нём всегда незыблемыми являются следующие позиции: это взаимное уважение и взаимопонимание, это готовность всегда прийти на помощь товарищу, это обязательная взаимообучаемость у членов команды (свободный обмен знаниями в команде), инициативность каждого члена команды, чувство ответственности. А долгая совместная работа, как правило, перетекает в совместный отдых.

Совместный отдых команды, а в это время где-то проходил Гран-при Сингапура

Насколько командный дух важен для Вашей команды и вашего участие в SEM?

Мы первый коллектив из Украины, который решил принять участие в «S hell eco-marathon». Сами принципы и технические идеи которого были новы для большинства украинцев. Мы начинали этот проект абсолютно без поддержки каких-либо «взрослых», вплоть до первых заездов нашего автомобиля в нас «не верили» ни руководство ВУЗа, ни поставщики деталей, ни возможные спонсоры….

Мы первая и единственная команда с территории Украины и нам пришлось совершить много типичных ошибок и решить много проблем исключительно самостоятельно, не опираясь ни на чей опыт.

И только благодаря своим командным принципам, вере в конечную цель, и командному духу мы смогли принять участие в SEM и на своем положительном опыте донести идеи до широкой общественности Украины его идеи и принципы.

Какие ваши цели подаваться на участие в этом off track awards ?

Мы первая команда с территории стран СНГ и Украины и хотим своим участие в этом конкурсе показать всем участникам SEM какой дружной может быть украинская команда, какими дружными и открытыми являются Украинцы! Познакомить всех участников SEM с украинской культурой и традициями!

Какие мероприятия вы планируете организовать во время SEM?

Провести акцию «Open up Ukraine», во время которой учасники SEM познакомятся с украинскими традициями, национальными обычаями, приметами и поговорками. Участники команды будут од еты в одежду с национальной украинской символикой. Провести дегустацию украинских национальных блюд, вечеринку в Украинском стиле. Распространить раздаточный материал о нашей стране, команде, университете.

Какие задачи и цели Вы планируете достигнуть благодаря этим мероприятиям?

Презентовать Украину, как полноценного участника SEM. Рассказать всем участникам об Украине, о её культуре, истории, месте в мире. Рассказать о нашей команде, её принципах и участниках. Завести дружеские отношении с другими участниками SEM. Помочь украинской образовательной системе интегрироваться в общеевропейскую.

Всем привет!

Я получаю много разных писем от подписчиков блога. Первое, что я хочу сказать, всем огромное спасибо за интерес к моему блогу, моим мыслям. Второе, я всегда стараюсь отвечать развернуто на ваши сообщения, но не всегда есть свободное время. В любом случае, пусть и с опозданием, но я отвечу всем.

Последнее время все чаще меня спрашивают про развитие командного духа и о тех шагах, которые необходимо делать на пути к общему взаимопониманию. И я прекрасно понимаю, современная тенденция рынка такова, для успеха нужно иметь отличную команду, которая работает сверх продуктивно и не теряет время и сил на внутренние разногласия и разные перепалки.

Ну что, попробую рассказать о своей практике. С детства, я воспитывался в командном спорте и не понаслышке знаю, как важен командный дух. Я помню те времена, когда было все очень плохо с работой и в стране в целом. Мы играли за простой заводской клуб РТИ, державшийся только на нашем тренере, которому, в силу каких то странных причин, было не все равно на нас.

Нас, команду детей заводских рабочих, воспитывали исключительно на командном духе и уважении всех членов команды. И учитывая, что нам не всегда хватало мечей для тренировки (я занимался футболом), мы всегда побеждали и громили профессиональные серьезные команды. А когда наших игроков переманивали в другие клубы, они сразу переставали нормально играть.

В чем была загадка? Мы были игроками профессионального уровня? Нет. Мы были простыми парнями, которые готовы были порвать любого за свою команду, мы выходили на поле и понимали, что нам плевать как играет наш противник, нам нужно было только одно - знать, что рядом с тобой игрок твоей команды, твоей семьи…

Что же делал тренер? Он покупал витамины зимой тем, у кого не было средств на это. Если косячил член команды, наказывали всех. А еще нам покупал булки и молоко и мы ели всей командой в перерыве между тренировками, сидя на газоне и это были лучшие воспоминания… Мы ездили на сборы и когда возникали конфликты с другими командами (а у мальчишек они бывают всегда) он учил нас решать их командой ну или драться всей командой.

Как любят говорить, много воды утекло с этого времени, но понимание силы командного духа мне въелось в сознание очень сильно и четко!

Постараюсь расписать, как именно поднимать командный дух в 11 шагах:

1. Даже если вы руководитель, не стоит ставить себя выше своих подчиненных. Да, вы несете ответственность, подчиненные должны выполнять ваши требования, но это не дает вам морального права ставить себя выше другого.

Пример: Если вы классический руководитель и считаете, что все тупые, а вас такого молодца подняли в должности, то вы лучший! Скажу вам, видимо ваше начальство ошиблось… Причем очень жестко!

1. В первую очередь для себя, осознайте важность командной работы. Еще с древних времен все говорят: «Один в поле не воин» и я полностью согласен с этим фактом. Хорошей команде все «по плечу».

Пример: Несколько лет назад я занимался развитием одного из проектов от компании Google. Вначале, когда мы изучали его на примере зарубежного опыта - это было круто. Но Российский рынок принял это не так красочно. Продаж практически не было и вставал вопрос о том, что надо прикрывать все направление. Было жалко, я посвятил этой работе год и не хотел все заканчивать. На тот момент я сидел в отдельном, от продажников, кабинете с другими ТОПами (такова была идея моего руководителя). Я понял, что этот кризис мы можем преодолеть только вместе с теми людьми, кто трудится в полях. Первое, что я сделал - взял маленький стол и переехал в отдел продаж обратно. Второе, начал работать с каждым менеджером по его клиентам, начал подсказывать и активно участвовать во всех переговорах. Ребята это приняли на Ура! Всего за пару недель мы так сплотились, что нас было уже не остановить. Как результат, мы сделали самые высокие продажи и было принято решение не то что бы нас ни закрыть, а выделили нам ресурсов для расширения!

1. Уладьте все разногласия в коллективе. Я понимаю, сейчас скептики начнут говорить о том, что невозможно убрать все разногласия и я соглашусь. Нет отношений без ссор, но их нужно минимизировать. Должны быть четкие правила, которые могут решить 98% конфликтов. И, поверьте, это возможно!

Пример: Когда я только пришел работать в новую компанию, отдел продаж был заброшен. Все были каждый сам за себя и делили базу целыми днями. Было странно, ведь там работали настоящие профессионалы. Я по сей день работаю с ними и хорошо общаюсь и не могу нарадоваться, что мне так повезло. Но в отделе не было четких правил, решалось все либо наобум, либо в пользу старого РОПа. Казалось, что о командном духе можно забыть. Первое, что я сделал, после изучения специфики бизнеса, установил четкие правила. Вместе с ребятами мы подготовили регламент, в котором были прописаны все нюансы работы, после чего, каждый его подписал своей рукой и был обязан соблюдать. А из-за того, что мы писали его вместе, в будущем никто не мог возмущаться, т.к. каждый приложил руку к этому регламенту. Как следствие, в течение месяца ссоры прекратились и началось активное движение по формированию командного духа!

1. Поощряйте идеи и предложения. Я понимаю, что эта мысль «баян», но 8 руководителей из 10 этого не делает.

Пример: В современных реалиях не всегда получается поощрять людей материально. Но это и не требуется. Лучшая награда - это искреннее внимание и подбадривание. Причем, я люблю это приукрашать «крепким словцом»: «Черт, да ты нереально крут» или «Мать его, а ведь он это реально сделал!», примеров миллион, но к сожалению не все это делают.

1. Начните устраивать встречи командой. Раз в пару недель можно сходить в бар или просто делайте перерывы в работе и общайтесь всей командой на отвлеченные темы.

Пример: Когда вы работаете с человеком, вы видите его с одной стороны, когда вы пьете вместе пиво, человек открывается совсем с другой. Как руководитель, зная все грани человека, проще с ним общаться и работать.

1. Продумайте систему вознаграждений за определенные задачи или лучшие показатели.

1. Главный совет - завидите маркирную доску в отделе. Я серьезно! Я не всегда понимаю, что на ней писать, но она обозначает главное - центральное место у вас в офисе, что дает вашей команде место для собраний. И как подсказывает практика, имея маркирую доску, вы всегда найдете что на ней писать.

Пример: У нас все знают, что маркерная доска в отделе - лобное место. Все её постоянно просматривают и вот… Был тяжелый месяц и нам очень прилично не хватало до плана. Что я начал делать, на доске написал сумму, которой нам не хватало до плана, и каждый день начал её зачеркивать и писать новую с учетом ежедневных поступлений. А менеджерам объявил, что для нас это вопрос чести, это наше Ватерлоо. В этот месяц мы перевыполнили план на 15 железных рублей. Как мы это праздновали, а таких высоких результатов за несколько дней никогда не было.

1. Как говорил герой одного американского фильма своим солдатам: «Я требую от вас много, но и даю не мало! Вот вам пиво, а вот вам забава! Развлекайтесь, это мой приказ!». К чему это я? Позволяйте делать управляемые послабления. Повесьте дартс или баскетбольное кольцо, чтоб люди могли отвлекаться от постоянной работы и чуть расслабляться. Естественно, все должно быть в рамках.

Это не нужно делать с глухим лицом. Вы принесли подарок. За отличную работу самому лучшему коллективу, поверьте ребята будут очень рады. Я всегда был сторонником того, чтоб менеджеры сами обустраивали свой отдел. Теперь у нас есть кресло-мешок и дартс и ты себя чувствуешь, как дома. Ведь работать целый день в сером, банальном офисе очень тяжело…

1. Защищайте своих специалистов. Не давайте в обиду, другим руководителям других отделов, а иногда и от высшего начальства. Понятно, что это надо делать не слепо, но в те моменты, когда вы понимаете, что нападки необоснованны - защищайте.

Пример: У нас в отделе все знают, что все должно быть честно и справедливо. Если нарушаются права одного из нас, то мы заступаемся все вместе, а это уже и есть командный дух. Т.к. у руководителя больше полномочий и возможностей отстоять права, поэтому именно вы должны не давать в обиду своих подчиненных.

1. Приучайте к тому, что каждый специалист должен работать не только на себя, но и команду. Если к вам в отдел продаж звонит клиент и спрашивает менеджера, которого сейчас нет на месте - это не значит, что надо прокатить этого клиента, если он не ваш. Продай за другого, сделай приятное и к тебе обязательно вернется все добро!

Пример: Ох как это не легко! Когда я пришел, было одно правило, если менеджера нет на месте и позвонил его клиент, мы должны записать ФИО и контактный телефон и когда менеджер вернется, то он перезвонит. Я стал с этим бороться! Каждый звонок, который идет к нам должен быть продажей! За то время, пока менеджер вернется и перезвонит может мир перевернуться, а клиент уйдет! Поэтому, надо продавать здесь и сейчас. Но кому охота возится с чужим клиентом? Началось с того, что я сам начал продавать за других, а потом торжественно передавать счет или заказ менеджеру. Естественно ему было очень приятно и он тоже хотел побыть в роли такого победителя - добродетеля. Как итог, через месяц мы с огромным рвением продавали не только для себя, но и для товарища!

1. Мозговой штурм! Разбирайте сложные ситуации все вместе. У нас весит та самая маркерная доска, про которую писал ранее, и всех тяжелых клиентов и ситуации мы разбираем на ней и все вместе.

Пример: Большинство коммерческих предложений, идей мы придумали сообща. Когда рынок в очередной раз трясло, мы приняли решение звонить по постоянным клиентам. У нас в компании, как я писал ранее в постах, есть отдел по работе с постоянными клиентами и отдел продаж. Отдел продаж не работает с постоянными клиентами, но для увеличения продаж мы решили пойти на этот шаг, допродавать постоянным клиентам дополнительные услуги. Встал вопрос, а как им звонить? Как представляться? У них есть личные менеджеры, которых они знают давным-давно, а вот мы им чужие и можем только зря злить своими до продажами. И ребята сами придумали крутейший ход. Мы звонили «По программе лояльности» и узнавали, как им продукт и между делом продавали. Это было круто, т.к. повысили лояльность постоянных клиентов до небес и заработали денег.

Самое интересное, для руководителей построение командного духа всегда дается по-разному. Кто-то может встать на стол и махать шашкой и люди пойдут за ним, а кто-то может делать все, разве что только на ушах перед подчиненными не ходить, и у них ничего не получится.

Где бы я не работал, для меня, поднятия командного духа никогда не было проблемой. Вопрос в харизме или в простых шагах, которые я описал, я не знаю! Думаю, что все в совокупности. Но вы не должны быть амебы, хладнокровны и зазнавшиеся. Покажите вовлеченность, добавьте «крепкого словца» и будьте честны, люди пойдут за вами и вы можете сплотить любой коллектив!

Как пример, когда в конце 2014 года экономику начало сильно лихорадить, а доллар подскочил до небес, когда телефоны в отделе продаж замолчали, пик нашего командного духа был велик и мы прошли все проблемы с минимальным падением. Мы понимали, что не зависим от внешних факторов, т.к. мы профессионалы, а любые проблемы разберем вместе и все преодолеем. Так и произошло.

Понимайте, что любое изменение дается тяжело и воспринимается в штыки! Выстраивание командного духа - дело не легкое и требует системности. Начните с маленьких шагов и двигайтесь целенаправленно, преодолевая все сложности и будет вам счастье.

P.S. С удовольствием отвечу на все ваши вопросы!

Д-р Карен Рихтер , руководитель проектов,

тренер - эксперт "Немецкой школы бизнеса"

Командная работа - тема, в последнее время очень активно и подробно обсуждаемая. Формирование и обучение команд - отрасли, в которые можно инвестировать значительные средства. Иногда средства вкладываются необдуманно, и когда инвесторы не получают ожидаемых результатов или эффекта синергии, они, естественно, очень разочарованы. Чувство общности в команде усилилось, было весело, и команда хорошо провела время. Но, разумно ли соотношение между издержками и пользой? Действительно ли стоило принимать участие в тренинге?

Для того, чтобы обсудить тему "формирование команды", нужно пройти несколько шагов. Сначала необходимо прояснить, что такое команда, ведь "команда" - очень многозначное и используемое в разных значениях слово. Что, например, отличает команду от рабочей группы? По каким признакам можно выделить хорошую команду?

Второй шаг, почему, вопреки всеобщему признанию коллективной работы - эта форма работы часто воспринимается негативно. На этом этапе должно быть установлено, как можно способствовать формированию команды и как сделать командную работу эффективной формой работы.

Что такое команда? Команды должны решать важные проблемы, достигать результатов выше среднего, работать более эффективно, чем "бойцы-одиночки" или рабочие группы. От эффекта синергии командной работы компании ожидают преимуществ перед конкурентами в качестве, сервисе, рентабельности и инновациях. Понятие "команда" используется также, чтобы описать сплоченность рабочей группы, отдела или даже всего коллектива компании. Здесь речь идет не о результатах, превышающих средний уровень, а, прежде всего, о чувстве локтя, идентификации с определенной социальной группой, связи с компанией.

Если я в дальнейшем говорю "команда", то это команда, соответствующая такому определению: "команда - не просто какое-то количество сотрудников, которые располагают определенными навыками и концентрируются на общей задаче. Для того чтобы решить эту задачу, важную для успеха компании, члены команды развивают цели и стратегию работы, за которую они все несут ответственность." (Vopel: тематические командные тренинги).

Теперь рассмотрим приведенные здесь критерии более подробно:

Количество участников - если команда слишком маленькая, вполне возможно, что в ней представлены не все необходимые навыки, а если команда слишком большая - взаимодействие может быть недостаточно интенсивным. Размер команды - следствие данных условий динамики группы. Маленькие команды от 3х до 6и человек могут быть очень производительными, если в них представлены все навыки. Команды до 12 человек тоже показывают удобоваримую динамику. Команды с более чем 20 участниками чаще всего разбиваются на суб-группы. В принципе, размер группы от 2 до 20 человек обеспечивает возможное пространство для работы, самое же оптимальное количество - от 4 и до 12 участников. Если задача требует большего количества людей, удобнее будет работать с системой из ключевой и побочных команд.

Дополнительные навыки - в команде, в конце концов, должны быть скомбинированы все способности и навыки, необходимые для решения поставленной задачи. А здесь часто бывают нужны самые разные виды навыков. Прежде всего, это чисто технические и функциональные навыки, т.е. основные условия для решения задачи. Кроме того, необходимы навыки методов работы, которые помогут команде анализировать проблемы, генерировать идеи, принимать решения и представлять результаты. Третья группа навыков касается сферы социальных компетенций, то есть члены команды должны быть способны к коммуникации друг с другом, уметь решать конфликты и разрабатывать уравновешенный баланс критики и готовности помочь.

Общая задача - от участников требуется увлеченность, энергия и креативность. Для решения задачи им нужна цель, на достижении которой они сконцентрируют все свои усилия. Она должна быть понятной, то есть доступной в контексте стратегии компании. Команды хотят быть полезными, они хотят вкладывать свою креативность и энергию в дело, которое будет выгодно компании, а не просто участвовать в " показательных боях". Задача должна быть признана командой принципиально решаемой, ведь никто не будет тратить силы на достижение цели, которая с самого начала признана недостижимой. Команда должна идентифицировать себя с задачей. Конечно, обычно, задача дается компанией, но затем команда обязательно должна иметь время на то, чтобы как-то распределиться в соответствии с задачами, выработать к ним свой подход. Команде нужно пространство, чтобы модифицировать задачу с точки зрения различных ее аспектов в договоренности с начальством. Только тогда, когда, в конце концов, задача утверждена и принята всеми участниками проекта, у проектной работы появляется шанс стать по-настоящему успешной.

Общая рабочая стратегия - для того, чтобы достичь поставленной цели, команда обязательно должна выработать стратегию своей работы. Задачи должны быть распределены соответственно личным навыкам, время распланировано. Обязательно нужно обсудить организацию работы и "правила игры", по которым она будет проходить. Этот этап не всегда проходит легко и часто бывает связан с конфликтами. Как уже было сказано выше, в команду подбираются люди с дополнительными навыками. Результатов этой непохожести участников является их различные взгляды на задачу, их различные точки зрения по поводу их решения. Поэтому конфликты неизбежны даже раньше, чем началась сама работа. Процесс преобразования целевой установки в конкретную рабочую стратегию может пройти значительно легче, если с самого начала есть основа, подкрепленная корпоративной культурой, и правила, принимаемые всеми.

Взаимная ответственность - в рамках рабочей группы каждый ответственен за свою деятельность, в рамках же команды каждый из участников берет на себя ответственность за решение общей задачи наравне с остальными. Отсюда происходит право каждого выражать свою критику по отношению к сотрудникам. Никто никого не должен обязывать к участию и заинтересованности в работе, так как при всеобщем принятии общей цели каждый из сотрудников берет на себя равную часть ответственности за достижение цели. Поэтому такая ответственность не допускает равнодушия по отношению к работе других. Каждый, кто достиг поставленной промежуточной цели, усиливает общую ответственность, а также повышает количество уже преодоленных трудностей и кризисов.

Как можно узнать, получится ли из рабочей группы команда? Она должна обладать своей собственной "индивидуальностью", то есть у нее есть свой собственный язык, который не в полной мере понятен посторонним, так как этот язык становится понятным только в контексте. У команды своя собственная история развития, со своими успехами и неудачами, грустные и радостные события. В ней царят свои собственные правила поведения, собственный стиль работы и иногда даже стиль одежды. Насколько команда может превратиться в самостоятельную индивидуальность, хорошо показано в книге ДеМарко и Люстера на примере "черной команды", которая, несмотря на выход и появление некоторых новых сотрудников, не теряет своей индивидуальности, личности. (ДеМарко, Люстер: "Вена ждет Тебя!").

Хорошая команда отличается тем, что ее участники работают интенсивно и с энтузиазмом, причем посторонние здесь приживаются далеко не всегда. Члены команды показывают остальным, что они работают не за зарплату и не в официальных временных рамках. Они показывают, что считают свою задачу очень важной, и всегда радуются достигнутым результатам и повышению своих компетенций или удачам своих коллег. Важный признак успешной команды - качество достигнутых результатов. Хорошие команды работают быстрее и лучше, а высокопроизводительные команды достигают результатов, которые никто никогда даже не считал достижимыми.

Если команды так ценны для компании, почему они вообще должны бороться с препятствиями, да еще и с такими разными: руководящие кадры, коллеги, а иногда даже сами потенциальные члены команды.

Для многих руководителей хорошо функционирующая команда - что-то, что не вполне подчиняется их власти и действует не по классическим принципам организации. Для многих руководителей такая организация работы команды является весьма сомнительной. Некоторые из руководителей видят в команде угрозу своей позиции силы, так как многое в команде не поддается контролю. Другие же руководители считают команду полезной для рабочей атмосферы, но бесполезной для результатов работы. Они утверждаются в этом мнении, когда команда находится в начале своей деятельности и занимается идентификацией с задачей и формированием рабочей стратегии, но не достигает никаких конкретных результатов. Таким образом, команда превращается в предмет роскоши, которую компания позволяет себе ради гуманизации работы, но которой при появлении трудностей жертвуют ради более традиционных видов работы.

То, что существуют препятствия со стороны коллег, вполне понятно. Команда с собственным языком, собственными правилами, культурой, кажется посторонним чем-то чужим, тем более что для нее не действуют правила всей компании. Некоторым сотрудникам команда, которая справляется со сложным заданием, кажется чем-то элитным. Тогда они чувствуют себя не принятыми в эту группу людей. Команда воспринимается как угроза, особенно тогда, когда кто-то из сотрудников боится, что результаты командной работы негативно повлияют на его личную работу. Например, это возможно, если сотруднику приходится столкнуться с новыми рабочими требованиями из-за внедрения инноваций.

Не в последнюю очередь стоит упомянуть препятствия командной работе от некоторых участников, которые нужны команде как квалифицированные сотрудники. Здесь речь может идти о некоторых "бойцах-одиночках", ориентирующихся на результат, которые не хотят этим довольствоваться, а предпочитают совместное несение ответственности. Последнее предполагает совершенное доверие между участниками и их высокую производительность. Дальнейший процесс формирования группы слишком медленен для "одиноких бойцов", ориентированных на успех. Он кажется бессмысленным, так как не приносит никаких конкретных результатов. Атмосфера, развившаяся в хорошей группе из взаимного доверия и близости может быть воспринята как угроза, так как "одиночки" могут быть неспособны признать серьезное влияние группы на свою работу. Поведение таких сотрудников формируется под влиянием чувства, что они занимаются работой команды и таким образом подвергают собственную карьеру риску.

Что здесь может сделать компания, чтобы сформировать успешную работу команды, несмотря на различные препятствия?

Команда должна быть убеждена в том, что порученное ей задание действительно имеет большую важность для компании. Это должно быть обговорено во время общения менеджмента и команды. Кроме того, команда должна знать, каких результатов ожидает от командной работы менеджер. Интенсивный диалог между менеджментом и командой - центральный фактор успеха, и для этого должно быть выделено специальное время. Время, потраченное менеджментом на общение с командой, - решающий показатель того, насколько важна для компании поставленная задача. Доверить команде важную задачу - это еще и предоставить ей определенную свободу действий и признать полномочия команды в той мере, в какой ей это необходимо для решения задачи.

При составлении команды критерием отбора должны стать имеющиеся дополнительные навыки, нужные для достижения цели. Для того, чтобы группа могла постоянно развиваться и учиться, она должна располагать возможностью, с одной стороны, обратиться к специалистам, которые обладают навыками, нужными для решения задач. С другой стороны, нужны легкообучаемые участники - командная работа предполагает замечательный образовательный процесс, в ходе которого они смогут развиваться профессионально и лично. Таким образом, в команде постоянно появляются квалифицированные кадры. Кроме того, важно, что менеджмент предоставляет команде шанс удовлетворить потребность в обучении "just in time" и таким образом быстро приобрести навыки, необходимые для решения задачи проекта. Особенно важное решение в составлении команды - выбор квалифицированного руководителя группы. Именно от него в большой степени зависит, получится ли из группы участников настоящая команда. Важный критерий выбора здесь - чтобы руководитель имел свою четкую представление о работе команды. Содействовать выполнению обязательств и уверенности команды с помощью позитивной обратной связи и одобрения - его основная задача. Он обеспечивает членам команды пространство для проявления себя и участвует в ежедневной работе. Кроме того, он представляет команду с внешней стороны и заботится об устранении всех препятствий для работы. Таким образом, он отвечает за "тыл" команды и создает ей защиту. Конечно, ему тоже в свою очередь нужна поддержка менеджмента. Работа хорошего руководителя в качестве члена команды не должна быть заметна, так, что члены команды будут говорить: " это мы сделали сами"

Как уже было сказано выше, во время начальной фазы работы команды очень часто возникают кризисы, проблемы. Члены команды должны познакомиться, освоиться с задачей, определить стратегию работы, прийти к какому-то соглашению по поводу сотрудничества. Бывают команды, в которых трения начинаются уже в течение 3х первых фаз развития команды: знакомство, "ближний бой", определение норм - то есть, когда дело еще не дошло до реальной творческой работы. Это происходит особенно часто в том случае, когда группе приходится долго ждать начала проекта. Таким образом, команда нуждается на начальном этапе в особой поддержке. Менеджмент должен выделить команде специальное время, чтобы участники почувствовали себя настоящей командой. Идеальные условия для этого - различные мастерские для команды. Вне компании, в ходе которых команда без помех сможет освоиться с задачами. Кроме того, в начальной стадии команда должна быть защищена менеджментом от неоправданных ожиданий.

Команде, как любой группе, нужны четкие правила работы. Но недостаточно просто огласить их в начале проекта. Они должны быть сформированы, то есть "пережиты" командой. Таким образом, члены команды смогут проверить серьезность своих намерений. Если можно будет безнаказанно нарушать установленные правила, вера участников в команду исчезнет. Поэтому важно не просто обдумать случаи нарушения правил, а серьезно поговорить с нарушителем. В процессе формирования правил игры руководитель команды берет на себя ключевую функцию: он должен заботиться о постоянном совершенствовании правил и мере наказании за нарушения. В случае, если правила нарушаются часто и разными участниками группы, это должно быть обсуждено в рамках собрания, и в случае необходимости некоторые правила должны быть изменены.

Чтобы команда как можно быстрее приобрела положительное чувство уверенности, ей как можно быстрее нужен первый успех. Поэтому первая промежуточная цель должна быть сформирована таким образом, чтобы она была сложной, но достижимой за какой-то обозримый промежуток времени. Такой "организованный успех" в начальной фазе должен привести к тому, что в команде будет расти убеждение, что ее участники способны на решение еще более сложных задач.

Как правило, команда концентрируется на решении поставленной задачи, то есть занята собственной работой и таким образом ориентировано внутрь. Здесь присутствует следующая реальная опасность: команда обособляется от всей компании и начинает жить "в собственном мире". В этой связи менеджмент должен организовать информационный поток в и из компании. Организация такого живого потока информации заботится не только о том, чтобы команда могла использовать актуальные сведения для решения задачи, но и о том, чтобы команда чувствовала себя в контексте компании.

Для того, чтобы команда могла достичь синергетического эффекта, нужен интенсивный личный контакт между ее участниками. Для этого необходимо время и пространство. В идеале, команда располагает своим собственным рабочим помещением, в которой она могла бы работать без препятствий. Кроме того, в этом случае команда имеет возможность визуализации этой аудитории. По меньшей мере, команде нужно достаточное количество времени для встреч и мастерских. Важно, что кроме запланированного времени, команде нужно еще и "незапланированное" взаимодействие

Для чувства солидарности команды необходима определенная частота взаимодействия, которая достигается не одними рабочими встречами, но и которая нуждается в близости участников команды. Особенно важен этот интенсивный личный контакт в кризисных ситуациях.

Если команда ставит перед собой очень сложную задачу, в этом сложном рабочем процессе ей нужна регулярная обратная связь и одобрение. Это важно как для команды, так и для действий менеджмента по отношению к команде. Быть командой изнутри - значит открыто и критически приходить к согласию со своими сотрудниками, с их поведением, причем на основе общей доброжелательности. Так члены команды будут чувствовать себя уверенно в команде даже в сложных ситуациях. Быть командой с внешней стороны - регулярно давать команде возможность регулярно представлять промежуточные результаты и получать при этом квалифицированную обратную связь. Особенно в кризисных ситуациях, когда команда сомневается в собственной работоспособности, ей нужны позитивные импульсы и одобрение извне.

Как правило, команда полностью погружается в решение поставленной задачи. Командные тренинги могут стать очень полезными для команды, так как у нее появляется возможность обдумать рабочий процесс через некоторый промежуток времени и выявить новые резервы, развить навыки команды, устранить конфликты, внедрить доверие. Командные тренинги - не самоцель, но они существуют не только для усиления чувства общности. Они являются важными вехами, временем для оценки своей деятельности, этапами самоанализа - то есть они совершенно неизбежны для успешной командной работы.

Участие в команде - риск для карьеры, индивидуальный контроль - риск для производительности, готовность постоянно профессионально и лично изучать совершенно новые вещи - риск для самоуважения, делегирование ответственности всей команде - организационный риск, а отказ от иерархического контроля - риск для стабильности. Такие риски оправданы только в том случае, если вследствие их команда сможет достичь исключительных успехов, важных для компании, а члены команды одновременно получат более высокую квалификацию, что при такой интенсивной работе едва ли возможно.

Сегодня в один голос менеджеры твердят о том, что коллектив в компании должен быть одним целым. Очень модно стало употреблять такое слово по отношению к коллективу, как «команда». Так вот, эта самая команда, должна слажено работать на единый для всех результат, то есть успех всей компании в целом. Если вы слышали о «команде», то наверняка слышали и такое понятие, как «командный дух». Слышали многие, а вот точно объяснить значение данных слов смогут далеко не все.

В наше время стало крайне модно перенимать иностранные слова, причем, зачастую не объясняя их значение людям.

Вернемся к нашей команде. О том, что коллектив должен быть единой командой в принципе знали все и уже достаточно давно. Сегодня, для того, чтоб в большей степени сплотить коллектив прибегают к практике тимбилдинга (если говорить иначе, это командообразование, но согласитесь, что первый вариант звучит куда лучше). Если перевести с английского слова «Team building», дословно это будет обозначать «построение команды». Основной целью тимбилдинга является в первую очередь создание самой команды, а после уже повышение ее эффективности. Кстати говоря, не многие знают о том, что сама идея использования командных методов в менеджменте, была взята именно из мира спорта. А вот внедряться в управление и бизнес она стала только лишь в шестидесятых – семидесятых годах двадцатого столетия. На протяжении этого времени, сформировалась целая наука по тимбилдингу. А сегодня его и вовсе можно называть одной из самых перспективных моделей корпоративного менеджмента, который дает возможность обеспечивать нормальное, полноценное развитие всей компании. Тимбилдинг ко всему прочему является и фактически самым эффективным инструментом в управлении персоналом.
Для формирования корпоративного духа компании очень часто прибегают и к помощи так называемых аниматоров, которые занимаются проведением веревочных курсов.

Интересно то, что среди большого числа людей, которые совершенно не задумываясь говорят о том, они работают в команде, а коллектив просто пронизан весь командным духом, в принципе очень плохо представляют, что же на самом деле такое командная работа.

На самом деле, настоящая сплоченная команда – это настоящее оружие в руках опытного менеджера, а его силу могут в полной степени ощутить враги и конкуренты.

Очень хочется, чтоб после прочтения данной статьи, вы все-таки в большей степени понимали, что такое командная работа, и команда в целом.

Начнем с того, что для создания настоящей команды необходимо наличие определенных компонентов. Самое первое, что нужно усвоить всем членам будущем команды – это то, что они в составе определенной команды будут принимать участие в игре.
Разъясню! В любой игре у вас должен быть противник. В данном случае, противниками для вашей команды будут выступать конкуренты компании. Главной задачей будет побороть такого «врага».

Необходимо четко понимать и то, что данная игра – это настоящая реальность, а значит делать все необходимо в полную силу. Не совершая ошибок. В такой игре у всех членов команды будут определенные препятствия и цели, которые необходимо преодолеть и достичь.

На самом деле, абсолютно любой вид деятельности можно назвать такой игрой, то есть совершенно не будет иметь значение в какой области работает ваша компания, поскольку основы и суть игры будут одинаковы для всех.

Если мы говорим непосредственно о бизнесе, то это самая настоящая игра. К тому же, в ней присутствуют и некоторые призы, причем для каждого человека свои – это могут быть и признание в самом коллективе или обществе, определенные возможности контроля, власть и, конечно же, деньги. Есть при этом и определенные свободы, к которым можно отнести саму возможность вести определенный бизнес, а также законы, которые способны что-то разрешать. Но при этом не стоит забывать и об определенных барьерах, которые в свою очередь, будут вас держать в определенных рамках, опять-таки, это те же законы, но теперь они будут что-то запрещать. И снова повторюсь о том, что существует и противник, поскольку без него просто не возможна сама игра.

Вы не должны понимать слово «враг» абсолютно буквально, пусть это будет определенный конкурент, которого вам также будет необходимо обойти в определенных вопросах.

Психологи твердо убеждены в том, что человек в принципе не способен жить без какой-либо игры, даже в том случае, если он и не будет принимать участие в игре, он самостоятельно, порой даже неосознанно, будет ее создавать. Не редкость и то, что человек в принципе не знает, что вовлечен в определенную игру, он просто на подсознательном уровне с кем-то ведет борьбу, пытается кого-то обойти и превзойти. Подсознательно, человек будет выбирать для себя равного по силе противника.

На самом деле, сегодня можно говорить о том, что такие понятия, как «командный дух» и «команда», стали привлекать особое внимание как руководителей компаний, так и менеджеров различных уровней по нескольким существенным причинам.

Так, особе влияние на это оказало так называемое «японское чудо». Дело в том, сама деловая культура японцев очень сильно просто кардинально отличалась от той, которая имела место быть в американских и немецких компаниях. Дело в том, что деловая культура японцев главным образом была ориентирована именно на коллективный дух и совместные слаженные действия всего коллектива, а вот для американцев и европейцев важными были совершенно иные принципы – такие, как дух борьбы и постоянно соревнования, а также индивидуализма.

Со временем, когда принципы классического менеджмента, которые были основаны непосредственно на достаточно жесткой иерархии и бюрократии, перестали быть действенными, опыт японских менеджеров был тщательно и достаточно досконально изучен, а после и адаптирован уже для использования в западноевропейской и американской культурах.

Итак, снова возвращаемся к вопросу о том, что же так необходимо для того, чтоб создать и сформировать успешную компанию. У вас никогда не получится создать команду, если у вас не будет лидера, который будет вполне способен и готов возглавлять программу по внедрению в коллективе «командного духа». Главной задачей такого лидера будет являться создание непосредственно внутри самой команды такой среды и культуры, в условиях которых все команды будут и смогут работать максимально эффективно.

Кстати говоря, развитием командного духа необходимо заниматься постоянно и регулярно. То есть, если вы решили пригласить специального психолога, провели несколько семинаров для коллектива, а по прошествии времени, то есть в реальной обстановке люди стали чувствовать определенный разрыв, то считайте, что вы просто выбросили деньги на ветер и потратили столь драгоценное время просто так. То есть, командный дух должен постоянно генерироваться менеджерами, а не пускаться на самотек.

Если вы действительно хотите создать внутри компании настоящую команду, то приготовьтесь к тому, что это потребует немалых средств (но поверьте, что эффект того стоит). Необходимо будет проводить определенные тренинги и прочие мероприятия, которые главным образом нацелены на внедрение корпоративной культуры в организации.

Очень важно суметь создать привлекательный и достаточно яркий образ будущего вашей компании, причем такой образ должен являться мотивацией сотрудников для работы на полную силу с полной самоотдачей. Этим должен заниматься непосредственно руководитель.

Так, когда таковой образ будет сформирован, необходимо определиться с главными целями компании, а также разработать определенную тактику для их достижения, ведь именно на их основе и будут впоследствии создаваться определенные атрибуты корпоративной культуры. Также особое внимание уделяется и формированию, так называемой, «миссии компании». Это должен быть совершенно небольшой текст, причем составлен он должен быть из коротких предложений и понятных слов, такой текст будет легко и быстро восприниматься всеми, кто его прослушает или прочитает. Таким образом, главной задачей такой миссии будет донести до каждого сотрудника компании образ будущей компании.

Идем далее, и теперь необходимо приступить к формированию группы, которая будет оказывать всякую поддержку и способствовать внедрению новых перемен в компании. люди, которые будут входить в данную группу должны действительно искренне поддерживать все идеи нововведений и преобразований, которые запланированы в компании, а также они должны обладать определенным опытом, безусловно, необходимыми знаниями и влиянием. Именно с такими людьми в команде у вас будет шанс довести все дело до его логического завершения.

После этого вам необходимо будет разработать специальные системы поощрения риска и системы генерирования новых идей, а также общую систему мероприятий и оплаты, которая будет являться вознаграждением наиболее креативных сотрудников.

После того, как вся вышеперечисленная работа будет проделана, наступает очень важный и ответственный этап – это этап, на котором будет происходить передача полномочий непосредственно самим командам. Также на этом этапе уже начинается практическая работа, основной целью которой будет достижение ранее определенных и намеченных целей. Этот этап является достаточно сложным, ведь на нем необходимо провести ряд действий, направленных на изменение структур и систем, основной задачей которых, в свою очередь является решение и выполнение основных задач компании. также сложным данный этап можно назвать и потому, что вам придется расставаться с теми сотрудниками, которые не поддерживали коллективную идею и вашу позицию по данному вопросу в целом, такие сотрудники совершенно не готовы к каким-либо изменениям и переменам. Это важный момент и важное решение для руководителя всей компании, поскольку как оказывается в реальной жизни, очень часто перемены в компании попросту «проваливаются» и вот тогда сотрудники, которые были противниками определенных изменений (при этом обратите внимание на то, что это те сотрудники, которые занимают определенные ключевые посты), начинают собираться уже в свои группы и начинают вести, в некоторой степени, борьбу уже с вами и вашими инновационными идеями.

Но и это еще далеко не все, что необходимо предпринять для создания настоящей действенной команды. Так, как показала практика, эффективной является перепланировка самих рабочих помещений, причем, таким образом, чтоб члены команды находились в одном помещении. На самом деле, такое изменение позволяет добиться еще большей эффективности в работе. Так, например, уже во многих американских корпорациях и крупных компаниях, ежегодно тратятся просто огромные суммы на разработку и внедрение программ перепланировки офисов. И стоит отметить, что данные затрат окупаются достаточно в короткие сроки.

В принципе, сам процесс внедрения принципов командного духа в коллективе, требует кропотливой, четкой и конкретной работы, причем в такой работе необходимо учитывать особенности конкретной компании, а также и ее руководство.

Безусловно, данный процесс предполагает и определенные трудности и сложности. На сегодняшний день специалистами в ходе анализа и систематизации данных, были выделены наиболее явные и распространенные проблемы, которые только могут возникать при внедрении данных процессов.

Итак, если вы хотите развивать командный дух в своей компании, то будьте готовы к тому, что в принципе, на пустом месте ничего построить нельзя. Вы сами понимаете, что в самой компании есть определенная структура, существуют неформальные и формальные отношения непосредственно между работниками, имеются должностные инструкции, отчетности, то есть, на определенный момент времени в коллективе уже сложено некоторое распределение ролей, и вот в какой-то момент появляется психолог, который начинает попросту «ломать» сложившиеся устои и внедрять тот самый командный принцип работы коллектива. Люди при этом будут вести себя абсолютно по-разному, так, кто-то останется просто равнодушным ко всему происходящему, кто-то с позитивом воспримет все нововведения, но будут и те, кто начнет чувствовать угрозу для своей карьеры, те, кто категорически не будет воспринимать все происходящее и начнет вести так называемую скрытую или «партизанскую войну» против идеи командного духа. Ведь многие люди с большим подозрением и недоверием относятся к определенным переменам, причем достаточно часто они вполне готовы оказывать всяческое сопротивление таким изменениям. Именно поэтому, если руководитель компании решил внедрять принципы командного духа непосредственно в своем коллективе, то он должен отдавать себе отчет в том, что в любом случае его будут ожидать препятствия, которые ему придется преодолевать, но делать это он должен абсолютно спокойно, качественно и главное профессионально (он не должен «ломать» людей, их взгляды, ему необходимо разумными методами перевести коллег на свою сторону и на сторону своей идеи, ведь иначе, такие изменения не будут эффективными).

Еще одной проблемой, которая чаще всего встречается при создании и формировании таких команд, является возникновение определенных конфликтов между членами группы, как следствие, портятся взаимоотношения между людьми, и они попросту перестают верить в новую идею самой команды. Такого допускать никак нельзя, ведь на данном этапе у людей может возникнуть желание попросту опустить руки, прекратить данный эксперимент и вовсе отказаться от нововведений. А значит, что все денежные средства, драгоценное время, желание, силы и энергия – все это было потрачено абсолютно напрасно.

Существует также такое понятие, как «групповой эгоизм». Здесь в борьбе с данной проблемой необходим настоящий лидер, а также менеджер, который является профессионалом высокого уровня. Дело в том, что групповой эгоизм является весьма опасным явлением, именно поэтому ему попросту нельзя давать развиваться.

Идем далее, и вот еще одна проблема, с которой обычно сталкиваются руководители при внедрении командного духа – это роспуск команда. Представьте себе ситуацию, при которой в течении нескольких лет люди работают в одной команде, причем достаточно эффективно, они уже привыкли друг к другу, к привычкам и особенностям каждого члена команды, но вот наступает момент, когда по определенным причинам, руководитель компании принимает решение о прекращении деятельности данной группы, следовательно. членов группы распускают, возможно, для выполнения каких-либо других задач. Для самих же членов команды такой роспуск является процессов достаточно сложным, болезненным и в целом крайне непростым. Руководителю необходимо уделить данной проблеме достаточное количество времени, поскольку такое совсем «не боевое» настроение коллектива ожжет негативно сказаться на общих показателях эффективности работы всей компании.

Очень многие сотрудники попросту бояться риска, бояться нововведений из-за возможных неудач, кстати говоря, именно поэтому, практически в пятидесяти процентах попыток внедрения принципов командного духа, заканчиваются неудачами. То есть, психолог должен грамотно подготовить людей к новшествам и переменам, которые грядут в компании.

Существует мнение, что если вы хотите побудить кого-то что-то сделать, есть только лишь один способ – это заставить этого человека самого захотеть что-то сделать. Такой же принцип должен быть заложен и при внедрении командного духа. Так, вашей задачей будет являться очень умело и профессионально «продать» своим сотрудникам новую идею изменений и перемен в компании, а вот они в то время должны будут «приобрести» не саму общую цель данных изменений, а именно выгоды, которые лично они будут получать при этом. Если говорить немного проще, то вы должны заразить коллег «вирусом энтузиазма», то есть мотивировать их. До сотрудников крайне важно донести мысль о том, что именно они лично будут в выигрыше от введения новых преобразований.

Вроде бы, создание команды это просто прекрасно, ведь вы можете сделать многое как для самой компании, но при этом выиграют и ее сотрудники. Однако сегодня существует и такой взгляд на создание команд, который рассматривает данный процесс, как очень умелую и профессионально спланированную форму эксплуатации самих сотрудников компании. Причем при такой форме очень умело используется именно творческий потенциал всех сотрудников, что в свою очередь позволяет получать сверхприбыли от компании.

Говоря в целом, создание такого командного духа – это очень сложная, хорошо продуманная и кропотливая работа, которая требует определенных знаний, а также немалого количества времени и сил.

Новый день, новые идеи, новые дела. Все куда-то спешат, чего-то добиваются, но только не вы и не ваша команда. Порою вам кажется, что вы одни идёте по тёмному туннелю, а просвета всё нет и нет.

Каждый, кто хоть раз руководил коллективом, подтвердит: современный бизнес - это гонка на выживание, и чтобы в ней преуспеть, необходимо поддерживать моральный дух коллектива на достаточно высоком уровне.

Порою сотрудники, работающие в крупных компаниях, начинают чувствовать, что на работе их не ценят, к их мнению не прислушиваются - следовательно, их опыт никому не нужен, и потому они начинаю терять всякий интерес к своим профессиональным обязанностям.

Руководитель - это тот человек, который должен решить непростую задачу: сделать свой коллектив инициативным, оптимистичным, заставить каждого сконцентрироваться на своей работе.

Каким же образом поднять моральный дух и заставить людей действовать, особенно когда дела идут из рук вон плохо, и при этом не упасть духом самому?

1. Возьмите себе за правило обсуждать все новости и сложные рабочие вопросы с сотрудниками и соответственно совместно планировать выход из кризисных ситуаций. Порою не всё так плохо, как кажется на первый взгляд. Более того, сообща всегда проще найти выход из тупиковой ситуации, чем в одиночку. Такое общение усилит ваш авторитет в глазах подчинённых, повысит к вам доверие, а сотрудники, в трудный период, не будут себя чувствовать покинутыми.

2. Недавние исследования в области психологии показали, что счастливы не те, у кого много денег, а те, у кого есть цель. Иными словами, самые счастливые люди - это те, кто знает, куда им двигаться дальше. И работа в этом смысле играет не последнюю роль. Любая цель должна быть чётко выражена, и ставить её нужно неизмеримо выше материальных стимулов. Людям хочется верить, что они делают что-то очень значительное, итогами чего в последствии можно будет гордиться. Цель не обязательно должна быть грандиозной. Слишком грандиозные цели зачастую вызывают чувство безнадёжности. Достаточно того, чтобы цель была достижимой, тогда после каждого успеха моральный дух будет укрепляться настолько, что вы будете всё быстрее и быстрее продвигаться вперёд.

3. Помните, что цель достигается поэтапно, и самое важное для любого руководителя - правильно определить эти этапы, установить промежуточные ориентиры. Слишком незначительные ориентиры не принесут радости, а только добавят цинизма и усугубят ситуацию. Самые верные цели - те, для достижения которых требуется небольшое количество времени.

4. Пусть каждый из сотрудников сконцентрирует свои усилия на тех участках деятельности, где они могут достичь наиболее реальных результатов. Это улучшит общую динамику и поможет избежать истерик, парализующих волю.

5. Не игнорируйте фактора личной заинтересованности каждого сотрудника. Когда интересы сотрудников и компании не совпадают, работники начинают сплетничать между собой, выплёскивать своё чувство обиды на окружающих, а это самым разрушающим образом сказывается на состоянии морального духа. Единственный способ бороться с этим - открыто обсуждать все возникающие проблемы. Но иногда это тоже не помогает, тогда лучше вовремя расстаться с наиболее не лояльными и агрессивными индивидуумами. Лучше расстаться с одним - двумя сотрудниками, пусть даже суперпрофессионалами, чем потерять весь коллектив.

6. Не отдаляетесь от вашего коллектива. Просто будьте одним из них. Показывайте своим сотрудникам, что вам понятны все их проблемы и страхи. Вы так же, как и они, переживаете трудный период.

7. Не устраивайте авралов. Помните, что сверхурочная работа зачастую загоняет в эмоциональный вакуум. Ваша занятость не должна быть в ущерб иным интересам и обязательствам. Ведь зачастую новые идей и стимулы приходят извне, из той большой жизни, которая кипит вокруг нас и которая в конечном итоге даёт нам силы бороться и идти дальше.