Месячный отчет по продажам. Как продать руководству отчет о провале продаж

Рассмотрим, какие возможности программа 1С Управление торговлей 11 предоставляет своим пользователям для анализа результатов продаж.

UPDATE : добавил видео «Отчеты анализа продаж в 1С Управление торговлей 10.3»

Из этого ролика вы узнаете:

• Как проанализировать продажи?
• Как построить отчет по продажам?
• Как посмотреть продажи и остатки в одном отчете?
• Как построить диаграммы по продажам?
• Как посмотреть продажи по оплате?

Отчеты по продажам

По команде «отчеты по продажам» мы переходим в панель отчетов по продажам.

Похожие статьи:

• Отслеживание движения товарных остатков на складах и…
• Формирование ассортиментной матрицы и ее…

Доступность отчетов в этой панели определяется наличием у пользователя соответствующих прав на данные отчеты, а также установкой видимости. Роли и права пользователю назначает администратор программы 1С. Видимостью пользователь может управлять сам, воспользовавшись командой «Настройка» . В этом случае рядом с панелями становятся доступны галочки, устанавливая и снимая которые, можно добавлять либо убирать отчеты с данной панели.

«Типовые условия продаж»

Рассмотрим, какие возможности есть у нас для анализа результатов продаж. Первый отчет – это «Типовые условия продаж». В данном отчете приводится список типовых условий продаж, типовых соглашений с клиентами, зарегистрированных в системе, и основная информация, доступная в этих соглашениях. А именно: наименование соглашения; валюта; вид используемой цены; период действия; наша организация, от имени которой заключено данное соглашение; хозяйственная операция (например, реализация либо передача на комиссию); налогообложение; склад; срок поставки.

Анализ цен

Следующий отчет – анализ цен. Доступен нам из таких документов, как коммерческое предложение, документы реализации и заказ клиента. Из каждого из этих документов можно вывести отчет «анализ цен» . Данный отчет показывает нам информацию о тех ценах, указанных в документе (без скидки, со скидкой), а также о ценах поставщиков. С помощью данного отчета можно быстро проанализировать, какие же цены мы даем нашим покупателям, и насколько они соотносятся с ценами наших поставщиков.

«Оценка рентабельности продажи»

Следующие отчеты также доступны из документов «Заказ клиента». А именно, открыв соответствующий заказ, мы можем дополнительно вывести несколько отчетов применительно к данному заказу.

Первый из них – это «Оценка рентабельности продажи». В данном отчете производится расчет рентабельности в целом по заказу (с учетом скидок, без скидок), а также приводится детальная информация по каждой номенклатурной позиции, реализуемой в данном отчете. Сейчас данный отчет выводит информацию о рентабельности 100%. Это связано с тем, что пока еще у меня в программе за текущий месяц не проводился расчет себестоимости, не проводились регламентные операции закрытия периода, и информация о себестоимости недоступна. Соответственно, вся выручка считается валовой прибылью.

«Состояние выполнения документа»

Следующий отчет также доступен из «заказа клиента» ¾ это «Состояние выполнения документа». Данный отчет, во-первых, приводит информацию о задолженности клиента (то есть насколько выполнены этапы по оплате – скажем, аванс, предоплата), информацию по отгрузке. И в нижней табличной части, в части каждой товарной позиции приводится информация, какой товар был отгружен, в каком количестве, на какую сумму.

Причины отмены заказов

В «Отчетах по продажам» есть отчет по причинам отмены заказов. В данном отчете собрана информация о причинах, по которым отменялся заказ, и приводятся количественные показатели по каждой причине в части отмены строк в абсолютном и в процентном соотношении. Также информация группируется по менеджерам и по ценовым группам товара.

«Ведомость расчетов с клиентами»

Следующий отчет – «Ведомость расчетов с клиентами». В данном отчете собрана информация о состоянии взаиморасчетов с нашими клиентами. Приводится перечень наших организаций, перечень клиентов. Указывается валюта взаиморасчетов. Указывается контрагент со стороны нашего клиента. Приводится информация о задолженности на начало выбранного, анализированного периода, информация об увеличении или уменьшении долга, а также конечный остаток и общее сальдо.

«Задолженность клиента»

Следующий отчет – «Задолженность клиента». Данный отчет показывает информацию о задолженности клиентов. Информация сгруппирована по валюте задолженности. Приводится информация о долге клиента, нашем долге, сальдо расчетов, а также на основании информации из заказов клиента данные о планируемых поступлениях от клиента, о планируемой реализации клиенту, либо о планируемом возврате денежных средству клиенту.

«Динамика просроченной задолженности клиентов»

Следующий отчет – «Динамика просроченной задолженности клиентов». Данный отчет показывает информацию о темпах роста просроченной задолженности. В табличной части информация сгруппирована по клиентам, по менеджерам. У нас в программе 1С Управление торговлей (УТ 11) 11.2 сейчас просроченная задолженность не зарегистрирована (вся задолженность является текущей), поэтому данный отчет пустой и никакой информации не содержит.

Платежная дисциплина клиента

Также для анализа может использоваться отчет о платежной дисциплине клиента. В данном отчете группируются данные по клиентам, приводятся данные за период по числу заказов реализации, сколько из них просроченные, каков процент просроченной задолженности и средний срок просрочки, и также данные на конец выбранного периода.

«Задолженность клиентов по срокам»

Следующий отчет, который может пригодиться при анализе, — это «Задолженность клиентов по срокам». В данном отчете необходимо указать дату, на которую будет анализироваться информация, а также классификацию задолженности. В программе у нас сейчас одна классификация. В каждой созданной классификации указываются периоды, по которым будет анализироваться задолженность на предмет просрочки. Основной постулат здесь такой: наиболее свежую отчетность наиболее легко взыскать. Чем больше период просрочки, тем сложнее взыскать задолженность. В данном отчете мы получаем информацию по каждому клиенту, о состоянии взаиморасчетов с ним, а также информацию о сроках просрочки данной задолженности.

Карточка расчетов с контрагентом

Из «Заказа клиента» можно получить отчет карточки расчетов с контрагентом. В данном отчете выводится за весь период информация о взаиморасчетах, то есть по каким документам осуществлялись денежные операции, товарные операции реализации либо возврата. Также приводится суммарный долг и информация о его просрочке, если такие данные есть.

Все эти отчеты доступны нам либо в разделе «Продажи» в группе «Отчеты по продажам» , либо из документов взаиморасчетов – документов, которыми оформляются продажи клиенту, такие как «заказы клиентов» и «коммерческие предложения клиентам» .

Такие возможности предоставляет нам программа 1С Управление торговлей версия 11.2 для анализа результатов продаж.

Построение отчета по продажам в разрезе производителей и выручки 1C УТ 8.3

В данном видео-уроке рассмотрен способ построение отчета по продажам в разрезе производителей и полученной выручке по ним в 1С управление торговлей 8.3. Основной смысл отчета — с товаров каких производителей мы получаем больше всего дохода.

Анализ розничных продаж

Для анализа реализации товаров торговыми точками в конфигурации реализовано достаточно много отчетов.
Все они доступны в разделе Продажи.

Провести оценку остатков товаров в торговых точках по выбранному виду цены возможно, с помощью отчета Ведомость по товарам организации в ценах номенклатуры . В отчете можем установить отбор по магазину и по тому виду цены, который закреплен за магазином. А также определяем период отчета.

Данный отчет отражает Начальный и Конечный остаток, Приход и Расход, по каждой номенклатуре.

Этот отчет мы можем настроить более детально. Например, нас интересует информация только по номенклатуре Кофе и конкретные даты движение этого товара.

Для этого заходим в Настройки и на закладке Отборы выбираем нужный товар.

В результате чего сформировался нужный нам отчет. Из отчета мы видим что в Магазине Макси на начало не было остатка, 27.06.2016 было поступление на 100шт, а 29.06.16 была реализация двух единиц. Итого на конец периода остаток кофе 98шт.

Для контроля денежных средств в кассе ККМ используем отчет Денежные средства в кассах ККМ .

В сформировавшемся отчете мы видим Начальный и Конечный остаток, Сумму продажи и поступлений ДС, а также выемки ДС по дням.

Мы можем сформировать данный отчет с детализацией по документам, для этого в настройках отчета установим флажок на значении — Регистратор . В результате сформируется отчет в разрезе документов (регистраторов).

Если Конечный остаток со знаком минус , то магазин не полностью отчитался за реализованные товары.
Если же остаток на конец периода положительный , то розничная точка не полностью расплатилась за проданные товары.

Если нас интересует информация только о суммах поступивших из кассы предприятия, то в расширенных настройках отчета, на закладке Поля и сортировка снимаем все не нужные флажки, установленным остается только флажок на значении Внесение ДС.

В результате чего сформируется отчет следующего вида.

В программе есть возможность формировать отчет по регламентированной форме Торг-29. Данный отчет предназначен для анализа розничных продаж. В отчете отражаются остатки на начало и конец месяца, а также документы, по которым оформлялось движение товаров по указанному складу и указанной организации. Суммовые показатели в отчете рассчитывается по виду цены, указанному в карточке данного склада.

Цены заполняются по тем значениям, которые действуют на дату отчета.

Анализ спроса на товары

Для анализа спроса на товары можно применять АВС- и XYZ-анализ продаж. Проведение АВС-анализа возможно по нескольким показателям. АВС-анализ продаж по объему продаж позволяет произвести распределение товаров на АВС-классы с точки зрения востребованности товаров покупателями. В класс А попадут наиболее востребованные товары, а в класс С – наименее востребованные.

Проведение XYZ-анализа продаж позволяет определить стабильность продаж товаров. С точки зрения продаж товаров XYZ-анализ позволяет разделить товары на следующие классы – стабильный спрос на товары, тенденции к увеличению спроса на товары, разовые покупки (нерегулярное потребление).

Проведение совмещенного АВС- и XYZ-анализа позволит определить на основании этих показателей оптимальный метод управления товарными запасами (то есть планировать к закупке только те товары, которые стабильно покупаются и в общем объеме).

В программе поддерживается несколько методов управления запасами : объемно-календарное планирование на основе прогноза спроса, «заказ по точке перезаказа «(с фиксированным объемом или с регулярным интервалом поставки), «заказ под заказ «. Разные методы пополнения могут быть назначены индивидуально каждому товару на каждом складе. Метод управления запасами может быть определен автоматически, на основании ABC/ XYZ-классификации запасов . Предусмотрена также возможность ручного изменения метода управления запасами.

Пример. В соответствии с проведенной ABC/XYZ-классификацией запасов товары отнесены к группе АX (товары стабильно продаются и имеют высокий товарооборот, то есть приносят торговому предприятию высокий доход). Для таких товаров устанавливается метод «Объемно-календарное планирование» . Метод «Заказ под заказ» устанавливается для товаров, которые относятся к группе АZ. По таким товарам на складе не хранится запас, товар заказывается у поставщика только при возникновении потребности клиента (оформлении заказа клиента). Информация о наличии таких товаров на складе фиксируется в отчете как избыточный запас и помечается красным цветом.

При анализе спроса на товары используются товарные ограничения (нормативный, минимальный, страховой, максимальный запас). Товарные ограничения рассчитываются автоматически с помощью регламентного задания для каждой номенклатурной позиции на каждом складе на основании данных о продажах товаров.

При расчете необходимого (нормативного запаса) учитываются ожидаемый объем продаж товаров (минимальный запас) и возможные всплески продаж (страховой запас). Для дополнительного страхования от риска нехватки товаров можно вручную установить такой параметр, как максимальный запас товаров.

Заполнение плана продаж по формуле

Видео поможет вам сориентироваться в видах потребности, а также понять, для чего на предприятиях различают эти виды.

Формирование заказов по планам

Для некоторых товаров сроки исполнения заказов поставщиками очень велики, и заказывать товары поставщика для удовлетворения текущих потребностей невозможно — заказы должны быть сформированы заранее. Для таких товаров предлагается формировать долгосрочные планы закупок и формировать заказы поставщикам базируясь на этих планах.

Документы план закупок в программе могут формироваться как вручную, так и автоматически, на базе различных источников данных из самой программы. В качестве источников для прогноза можно использовать: данные заказов покупателей, объем продаж за прошедший период времени, объем закупок за определенный период времени и т.п. Можно также учитывать внутренние потребности предприятия (заказы от собственных подразделений, заказы от торговых точек, собственных магазинов, потребность комплектующих для сборки и т. д.). При этом предусмотрена как возможность сложения нескольких источников, так и выбор максимального значения из всех источников.

Например, можно выбрать максимальное значение исходя из объема продаж за предыдущий месяц и всех оформленных заказов на поставку товаров и внутренних заказов за тот же период или аналогичный период прошлого года.

Список источников данных планирования может быть заполнен произвольным образом. Для заполнения используются шаблоны.

Формирование заказов поставщикам происходит в соответствии с составленным планом, контролируется отклонение запланированного и фактически заказанного количества у поставщика. Таким образом, планы закупок можно также использовать для проверки выполнения планов, продиктованных самим поставщиком.

Мониторинг показателей по продажам

В «1С:Управление торговлей 8» присутствует механизм, который позволяет своевременно выявлять «проблемные» участки и может помочь принять правильные управленческие решения, и, кроме того, автоматически проинформировать о ситуациях, когда состояние показателей еще допустимое, но уже приближается к критическому.

Так называемый «Монитор целевых показателей» позволяет анализировать ключевые показатели работы отдела и предприятия в целом и степень достижения поставленных целей с учетом целевого тренда (повышение показателя, снижение показателя, удержание показателя в определенном диапазоне). Информация может быть доступна руководителю в любой точке мира с помощью доступа к функционалу «Монитора целевых показателей» через Интернет .

Для того чтобы это работало, необходимо определить цели, которые планируется достигнуть. Каждая цель может состоять из множества подцелей, успешное достижение которых обеспечивает достижение основополагающей цели.

Каждой цели задается целевой показатель. В свою очередь, для каждого целевого показателя указывается целевой тренд – желаемое направление изменений показателя с течением времени (минимизация, максимизация значения или удержание в пределах допустимого значения), настраиваются варианты анализа.

Например:

Основополагающая цель – Рост выручки. Эту цель планируется достигнуть за счет увеличения количества клиентов и роста средней суммы продажи. В свою очередь увеличение количества клиентов планируется за счет привлечения новых клиентов и снижения количества потерянных клиентов. А рост средней суммы продажи планируется за счет снижения предоставленных ручных скидок.

Трудовой процесс состоит из постановки задач руководителем и их выполнения сотрудником компании. Время от времени каждый работник составляет отчет о проделанной работе. Периодичность зависит от внутренних правил предприятия, также как и форма. Не стоит недооценивать значимость этого документа для руководства.

В этой статье мы рассмотрим то, как правильно оформить отчет о проделанной работе, образец заполнения документа и некоторые советы по его составлению.

Почему нужно уметь правильно отчитаться о работе

Рабочий процесс можно представить в виде сложного механизма, в котором каждый сотрудник компании является шестерёнкой. В этом примере руководитель организации выступает инженером, который обязан следить, чтобы все механизмы работали слаженно и как можно быстрее.

В реальной жизни начальникам довольно-таки сложно оценить, насколько хорошо сотрудники справляются со своей работой, если они не видят результатов труда. Поэтому почти на всех предприятиях руководство обязывает каждого сотрудника регулярно составлять отчет о проделанной работе. Зачастую этот документ создаётся с периодичностью в 1 неделю. Таким образом, начальство может увидеть, чем занимались работники, а также насколько они были полезны предприятию.

Неправильный пример

Составляется документ в свободной форме. Возможно, именно поэтому и встречается большое количество отчетов, которые ни о чем не говорят руководству или заставляют думать о том, что рабочий не справляется с возложенными на него функциями. При этом конкретный сотрудник может быть реальным трудягой и перевыполнять свой план. Виной всему − неправильно составленный отчет о проделанной работе. Образец такого документа приведём ниже.

Вид документа: отчет о проделанной работе за период с 15.02.16 по 19.02.16 г.

Было выполнено следующее:

• осуществлены хронометражи рабочего времени производственного цеха;
• внесены в рабочую программу результаты хронометражей;
• рассчитаны новые нормы времени;
• составлены ответы на запросы инспекций по охране труда, а также нескольких клиентов;
• принято участие в конференции по вопросам повышения эффективности труда на предприятии.

Дата составления: 19.02.16 г.

Подпись: Петров Ю. Р.”

Если работник составит отчет о проделанной работе подобным образом, то руководство будет считать, что он недостаточно загружен.

Какие бывают ошибки?

Указанный выше пример отчетливо показывает стандартные ошибки при составлении подобного рода документов.

Основными из них являются:

Указанные выше требования нужно использовать как при составлении недельных форм, так и тогда, когда формируется отчет о проделанной работе за год.

Подходящий вариант

Вероятно, что с первого раза составить качественный отчет не получится. Для того чтобы вам было легче это сделать, приводим пример того, как нужно было написать отчет руководителю о проделанной работе, указанный в первом примере:

“Кому: начальнику планового отдела Иванову П. М.

От кого: экономиста 1 категории планового отдела Петрова Ю. Р.

Отчет о результатах труда за (15.02.16-19.02.16 гг.)

На отчетную неделю передо мной были поставлены следующие задачи:

Все поставленные задачи были выполнены, а именно:

• проведено 5 хронометражей и составлено такое же количество новых норм по работам производственно цеха;
• было принято участие в конференции, служебная записка с предложениями прилагается.

Также проводилась работа со входящей документацией, а именно:

• Составлено 2 ответа на запросы ИОТ.
• Даны ответы на письма гр. Юрьева А. А., Жакова С. И., Милеевой К. Б.

На период с 22.02.16 по 26.02.16 г. запланирована командировка с целью проверки работы структурного подразделения Печерского филиала.

Дата составления: 19.02.16 г.

Подпись: Петров Ю.Р.”

Согласитесь, что этот вариант отчёта и читается лучше, и руководству видно, насколько же хорошо трудится один из сотрудников.

Как писать отчёты на более продолжительные периоды?

Конечно, период в одну неделю красиво расписать на бумаге не трудно. Сложнее составить отчет о проделанной работе за полугодие или даже год. Однако сделать это легче, чем может показаться на первый взгляд. К примеру, если у вас за необходимый период есть недельные отчеты, то можно их благополучно использовать.

Максимальный объём − 1 лист формата А4

При этом стоит постараться несколько укрупнить информацию, чтобы результат поместился на 1-2 страницы. В том случае, если недельные итоги в организации не проводятся, но вас обязали сформировать отчет о проделанной работе за год, не стоит паниковать и биться в истерике.

Вся информация есть вокруг вас: посмотрите историю сообщений в журналах регистрации документов или в электронной почте, откройте папку с вашими отчётами, изучите командировочные листы. Всё это поможет вспомнить те подвиги, которые были вами совершены на протяжении рабочего года.

Подведём итоги

Выше мы привели некоторые примеры того, как написать отчет о проделанной работе. Главное − это изложить выполненные операции с указанием количественных характеристик (столько-то раз или такое-то число штук и т. п.). Таким образом, вы поставите руководство в известность о том, сколько именно работы вам удалось выполнить.

Нельзя забывать в начале отчёта указать перечень конкретных задач, которые вам довели для исполнения. Немаловажной частью является и завершение отчёта. Обязательно напишите то, что хотите реализовать на работе в ближайшее время. Этим вы покажете, что смотрите шире, чем только на область своих непосредственных обязанностей и функций, которые необходимо выполнять согласно должностной инструкции.

Можете также рассмотреть пример, указанный выше.

Для того чтобы было легче составлять такие отчёты, можете в блокнотике либо электронном документе ежедневно записывать проделанную работу. На эту мелочь вы потратите всего лишь 3-5 минут в день. Это не так уж много. Однако за счёт таких записей вы в дальнейшем без проблем сможете создать отчёт о своей работе за любой период.

Зборовская Мария

Годовой отчёт по продажам — документ, ежегодно предоставляемый директором по продажам общему собранию участников (акционеров) общества (компании) и содержащий отчёт об основных результатах продаж за истекший период.

Годовой отчет по продажам должен включать в себя:

1. План-факт продаж текущего года

• Доля продаж по территориям, каналам сбыта
• Выполнение плана по маржинальной (операционной) прибыли общее по компании и отдельно по каналам сбыла
• Выполнение плана по средней стоимости продукции
• Структура клиентской базы на конец года по каналам сбыта
• Оборачиваемость продукции
• Дистрибуция
• План-Факт клиентской базы: количество активных клиентов, количество новых клиентов, доля продаж новых клиентов в общем обороте компании, количество «мертвых» клиентов
• Результаты аттестации торгового персонала.

2. Причины невыполнения плана продаж , из-за которых план не был выполнен, почему менеджеры не справились с задачей. Возможно, показатели были завышены и они физически не могли привлечь такое количество клиентов. Или отдел работает неэффективно, тратя большое количество рабочего времени на оформление договоров и урегулирование спорных моментов.

3. Основные факторов роста продаж (экстенсивные, интенсивные), за счет чего происходил рост продаж. Если план был перевыполнен, укажите, благодаря кому это случилось, отметьте фамилии лучших менеджеров. Перечислите названия самых крупных компаний, которые были привлечены впервые. Если кто-то из постоянных клиентов увеличил объемы закупок, напишите, почему это произошло. Это поможет составить стратегию успешных продаж в будущем.

4. Планы продаж на следующий год. Спланируйте планы на следующий год, приведите примерные цифры, к которым должны стремиться менеджеры, торговые сотрудники:

• Выполнение плана по объему продаж общее по компании и отдельно по каналам сбыла
• Выполнение плана по маржинальной прибыли общее по компании и отдельно по каналам сбыла
• Выполнение плана по чистой прибыли общее по компании и отдельно по каналам сбыла
• Выполнение плана по Целевым продуктам общее по компании и отдельно по каналам сбыла
• Выполнение плана по ассортиментной линейке общее по компании и отдельно по каналам сбыла
• Среднее количество SKU общее по компании и отдельно по каналам сбыла
• Планы по расширению ассортимента клиентов
• Клиентская база на конец года
• Оборачиваемость продукции
• Дистрибуция
• Расширение клиентской базы, подключение новых клиентов по каналам сбыта и территориям.

5. Приоритеты на следующий год , пожелания по улучшению работы отдела (обратная связь сотрудников отдела продаж по повышению эффективности их работы).

6. Стратегия продаж на следующий год , в каком направлении будут направлены основные усилия и ресурсы компании и продаж, как изменится и товарная и ценовая политика продаж. Желательно прописать стратегии отдельно по каналам сбыта, маркетингу, развитию персонала и клиентов.

7. Организационные изменения : штат сотрудников (планирование персонала), выход на новые территория, каналы сбыта, открытие новых филиалов и офисов, новое направление продаж, ввод товаров-новинок. Желательно указать и прописать необходимые ресурсы для осуществления указанных изменений.

8. Календарь основных мероприятий отдела продаж на следующий год: определение целевых продуктов на следующий год, маркетинговые мероприятия по продвижению с бюджетом (календарь акций и мероприятия), планирование переговоров и командировок сотрудников, учебный план по развитию сотрудников, обучение клиентов и партнеров и проведения мастер-классов тд. Календарь нужно расписать помесячно с указанием необходимых ресурсов и сроков.

Практически каждый руководитель отдела продаж или коммерческий директор сталкивается с необходимостью составления отчета о продажах. Но далеко не каждый отчет полезен руководителю – соотношение потраченного времени на изучение отчета и полученного результата не всегда говорит в пользу большого объема выгруженных данных о продажах.

Чтобы определить, каким образом текущая ситуация является следствием предыдущих продаж, важно рассматривать не только текущие показатели, но их изменение в динамике.

Знаете ли вы, какая доля продаж приходится на конкретного контрагента? А как эта доля изменилась с прошлого месяца? Какой из менеджеров продает ему больше других? С каких складов лучше всего уходят те или иные товары?

А теперь спросите себя, можете ли вы ответить на эти же вопросы по состоянию на предыдущую неделю, потратив на это всего лишь 3 минуты?

Вы можете ознакомиться с функциональностью решения на примере собственных данных.
Запросите бесплатный тестовый доступ к сервису и начните оптимизацию запасов прямо сейчас!

В своей бизнес-практике я периодически сталкиваюсь с поверхностным отношением некоторых руководителей (как правило, предприятий малого и среднего бизнеса) к оперативному контролю менеджеров по продажам или даже полным отсутствием такого контроля. Существует убеждение: «Вот тебе задачи и ресурсы, и чтобы было сделано!».

С одной стороны, психологическая мотивация управленцев «работать на доверии» с персоналом понятна: мало кому действительно доставляет удовольствие рутина вроде проверки отчетов и «разбора полетов». С другой стороны, не следует забывать, что, во-первых, контроль – это одна из базовых управленческих функций. Во-вторых, сотрудник работает добросовестно и действительно стремится выполненять поставленные перед ним задачи только в том случае, когда его работа прозрачна, регулярно и своевременно контролируется. Ведь даже самые преданные и «идейные» сотрудники рано или поздно при отсутствии контроля начинают расслабляться и «портиться» (вплоть до полного игнорирования своих прямых должностных обязанностей).

Практически в каждой второй организации (если не чаще), с которой я сотрудничаю, является «рядовой» ситуация, когда руководитель «вообще не в курсе», чем занимаются его продавцы в течение рабочего дня. При этом при ближайшем рассмотрении обнаруживается, что число звонков новым клиентам составляет не более 5-10-ти (а это всего лишь полчаса рабочего времени), личные встречи с клиентами проводятся очень редко. На что расходуется остальное время – остается загадкой... Стоит ли удивляться, что при таком раскладе планы продаж стабильно не выполняются, а производственные мощности простаивают?

Как видим, цена легкомысленного отношения к контролю продавцов очень высока. Причем – обратите внимание - здесь имеет значение не только контроль достижения (или не достижения) конечного результата (например, выполнение месячного плана продаж). С этим, как правило, у большинства руководителей в порядке. Как показывает опыт, крайне важно для бизнеса действовать «на опережение» и делать предварительные (промежуточные) «срезы».

Ведь когда вы сталкиваетесь с фактом невыполнения «главной задачи», то сделать уже ничего не можете. То, что вы не продали сегодня (в этом месяце), вы уже никогда не сможете продать, и компания лишилась заработка, который она уже никогда не наверстает. Кроме того, это может затруднить и продажи в будущем: ваши клиенты могли за это время перейти на альтернативные товары / услуги ваших активных конкурентов, а заодно укрепить с ними и дружеские связи (которые, как известно, не так легко преодолеть).

Профилактика же всегда обходится дешевле, чем разбор последствий, ведь предварительный (оперативный) контроль помогает выявить отклонения текущих результатов от плана еще в зародыше, что, в свою очередь, дает возможность своевременно скорректировать ситуацию (устранить причины, предоставить дополнительные инструменты, необходимую сотруднику помощь и т.п.) и таким образом минимизировать риски и убытки.

Ниже я приведу несколько базовых принципов, которых следует придерживаться, чтобы наладить оперативный контроль продавцов и поставить его на службу стратегическим бизнес-задачам.

Определите промежуточные результаты

Одна из основных причин, из-за которой руководители уклоняются от оперативного контроля, состоит в отсутствии четких критериев того, что именно нужно поверять. Поэтому:

Определите, что конкретно должны делать продавцы (звонить клиентам, встречаться с заказчиками и т.п.), чтобы в конце месяца они могли порадовать вас отличными финансовыми результатами (как правило, это выполнение планов продаж).

Установите нормативы (измеримые показатели) для этих действий / результатов, опираясь на имеющуюся в вашей компании статистику, здравый смысл и, собственно, сами планы продаж. Такими нормативами могут быть: количество звонков, назначенных и проведенных встреч, заявок, подписанных договоров, средняя сумма заявки и т.д.

Разбейте эти нормативы по неделям / дням (например, не менее 20 звонков / 10 посещений торговых точек в день, 3 новых договора в неделю и т.д.). Полезно и сами планы продаж разбить по неделям и дням для того, чтобы держать руку на пульсе. Это и будет ваш ориентир для оперативного (ежедневного / еженедельного) контроля. Разумеется, эти показатели нужно довести до ведома персонала.

Разработайте бланки ежедневной отчетности

На основании разработанных в предыдущем пункте критериев вы можете разработать для торгового персонала бланки ежедневных отчетов в бумажном или электронном виде. Пример ежедневного отчета для менеджера «на телефоне» приведен в таблице 1, фрагмент ежедневного отчета (маршрутного листа) торгового представителя – в таблице 2.

Ежедневный контроль

Выделите время в конце рабочего дня (например, с 17.30 до 18.00), когда торговый персонал должен предоставить вам отчет о работе за день. Соответственно, выделите в вашем ежедневном графике время для проверки отчетов и реакции на них.

Важно! Реакция на предоставленные персоналом документы должна быть обязательной и регулярной. Иначе ваши сотрудники начнут думать, что их отчеты никто не проверяет, следовательно, можно их не писать или выдумывать данные. Это может быть как персональная беседа с продавцом в момент принятия отчета, так и телефонная беседа спустя непродолжительное время (например, если в момент предоставления сотрудником отчета вы были заняты беседой с другим работником и не смогли уделить ему время).

Алгоритм вечерней обратной связи может быть примерно таким.

1. Найдите в ежедневном отчете (или в ином отчете по продажам за день, сформированном с помощью компьютерной программы учета) и сравните плановые нормативы с фактически выполненным сотрудником объемом работ / продаж за текущий день.

2. Проведите выборочный опрос сотрудника по отчету, задайте уточняющие вопросы по клиентам, с которыми цели на текущий день были не достигнуты, и потребуйте пояснений, например:

В скольких из состоявшихся контактов переговоры велись непосредственно с лицом, которое принимает решение?
Что помешало выполнить нормативы по количеству звонков?
Почему клиент отказался от встречи / купить товар?
Какие аргументы были приведены?
Какую продукцию конкурентов приобретает этот клиент? По каким ценам?
Что клиента не устраивает в сотрудничестве с иными компаниями, что мы могли бы использовать в свою пользу?

Такие пояснения не обязательно требовать по каждому клиенту. Достаточно уточнить по 5-6 клиентам из отчета, и это будет держать подчиненного в тонусе и даст понять, что его контролируют.

3. На основании полученных ответов помогите сотруднику сформулировать цели для следующих контактов с данными клиентами , подберите убедительные аргументы на возникшие возражения и проследите, чтобы все рекомендации были им записаны (не зря ведь говорят: что не записано – того не существует).

Также зафиксируйте данные подчиненному рекомендации и дату их исполнения в своем ежедневнике и обязательно спросите о достигнутых результатах в назначенный день (или напомните о поставленных задачах накануне дня исполнения). Помните: если вы хотя бы один раз позволите себе «забыть», «прогулять» или опоздать с контролем, в следующий раз подчинённый воспримет ваше распоряжение как пожелание.

4. Оцените полноту и корректность заполнения отчета . Не допускайте формальных и «липовых» отписок. В случае обнаружения неполной или некорректной информации сообщите сотруднику о применении к нему принятых в компании мер дисциплинарного воздействия (замечание, выговор, штраф, увольнение).

5. Подведите общий итог работы сотрудника за день , похвалите его или, при необходимости, выразите конструктивную критику (без перехода на личность, обсуждайте только действия и результаты).

В зависимости от текущего выполнения сотрудником персональных нормативов, а также в целом уровня выполнения планов торговым отделом, скорректируйте персональные задачи работника на следующий рабочий день. Например, если один из сотрудников не вышел на работу в связи с увольнением / болезнью, аргументировано доведите, что нужно восполнить пробел в продажах, «немного напрячься» и постараться продать чуть больше обычного, чтобы в целом компания могла выполнить месячный план продаж. Обсудите, за счет чего этого возможно достичь.

6. Завершите беседу положительной мотивацией работника на следующий рабочий день («Соберись, у тебя получится», «Молодец, так держать!» и т.п.).