Организационные изменения. Изменения в организации. Управленческие нововведения Общая характеристика изменения в организации

Эффективное управление обязано гарантировать, что ресурсы (людские, финансовые, материальные и т.п.), приведенные в движение, будут использованы лучше, чем об этом можно было думать. Другими словами, то, что сегодня выполняется хорошо, завтра будет сделано еще лучше. Такая уверенность порождается явным стремлением к различного рода изменениям.

Современные организации различных отраслей функционируют в условиях неопределенности, динамичности и сложности внешней среды. На место обезличенного массового потребителя приходит индивидуальный потребитель. Это стимулирует изменения в сфере как продуктов и услуг (инновации первого типа), так и самих процессов производства или обслуживания (инновации второго типа). При этом требования к качеств}" товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится короче, номенклатура шире, объем выпуска по отдельным позициям номенклатуры меньше.

Становление "электронно-прозрачного" рынка (с мгновенным доступом к информации о любых товарах) вызывает резкий рост конкуренции между производителями. Многие организации вынуждены перестраивать структуру и технологию работ, изменять стратегию (инновации третьего типа), а также проводить сложнейшие работы, затрагивающие психологию и поведение работников (инновации четвертого типа). Изменения - это всегда риск. Но не изменяться - значит рисковать еще больше.

Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки для перехода на более высокий уровень и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются следующие:

• 1) добиться принятия этого изменения;
• 2) восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.

Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы на сам процесс реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе.

Типы изменений варьируются в зависимости от их глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Характер и глубина проводимых в организации изменений должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.

Стадии изменения

Эдгар Шейн разработал модель изменения, которая имеет вид единого процесса . Согласно этой модели, успешное изменение состоит из трех стадий.

• 1. Разблокирование (unfreezing - "размораживание").
• 2. Изменение установок.
• 3. Заблокировать (refreezing - "замораживание").

Разблокирование. Все виды обучения, будь то приобретение навыков, знаний или смена установок, зависят от желания обучаемого учиться. Он должен быть подготовлен и мотивирован для приобретения нового опыта. Когда меняют установки, необходимо устранить или разблокировать существующие установки таким образом, чтобы создать пространство для новых. Для содействия разблокированию может использоваться принуждение.

Если суметь сделать так, чтобы работники увидели, что изменение имеет отношение к их собственным нуждам, они, очевидно, стали бы более восприимчивы. Другими словами, их первоначальная позиция может меняться (табл. 27.2).

Таблица 27.2. Типы изменений в организации

Изменение установок. Согласно модели Э. Г. Шейна происходит только при наличии идентификации или интернализации. Если человек может идентифицироваться с другим, у кого есть желаемые установки, это может содействовать желанию измениться. Поэтому для управляющих важно разыскивать лидеров мнений как лиц, производящих изменения. Интернализация -это процесс опробования, адаптации и использования новых установок или методов. Если взгляды или вера человека начинают изменяться, этот человек может захотеть наконец обдумать новый подход. Если этот подход докажет свою продуктивность и желательность, то изменение начинает интернализовываться и принимается. Важно, чтобы пробы во время периода интернализации были достаточно хорошими и точными.

Заблокирование. В данном случае это слово использовано для обозначения окончательного принятия и интеграции желаемых установок таким образом, что нововведение становится постоянной частью личности человека или процедур деятельности. На этом этапе необходимы время и поддержка. Немедленно и постоянно вознаграждаемое поведение, по-видимому, должно становиться частью обычного поведения человека.

Стили проведения изменений

Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия (т.е. процессы, развертывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие.

Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологию, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации. Следует заметить, что все они тесно связаны между собой и изменения в одной из подсистем влекут хотя бы частичные изменения в других сферах и окажут влияние на организацию в целом.

Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений играют руководители, так как они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению. Поэтому очень важное значение имеет выбранный стиль проведения изменений в организации (табл. 27.3).

Управление проведением изменений

Управление проведением изменений должно опираться на определенные принципы. Их общая направленность состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании организационных изменений и обеспечить позитивное участие работников в проведении этих изменений.

Таблица 27.3. Стили проведения изменений в организации

Эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организации в условиях нестабильной среды. Изменения в организации могут происходить на индивидуальном, групповом (коллективном) уровнях и на уровне организации. Причины, вызывающие изменения, могут быть самые разные; в общем виде их можно классифицировать как внутренние и внешние. Внешние причины обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуацией и т.д., внутренние - недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т.д.

россия управление менеджмент глобализационный

Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение. Само изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

Осуществление программы изменения

Процесс осуществления нововведений проходит в три этапа:

• · подготовка -- обрабатываются идеи предыдущей практики и проводится подготовка персонала к изменениям;
• · непосредственное проведение изменений-- работников убеждают в необходимости отказаться от старых принципов работы;
• · закрепление результатов -- новые принципы работы закрепляются и перерастают в новую практику в целом.

Основными этапами проведения изменений являются следующие:

• · размораживание: анализ и обработка идей и результатов предыдущей практики; персонал при этом готовят к изменениям;
• · изменение: персонал убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы;
• · замораживание: новые способы работы закрепляются или перерастают в новую принятую персоналом систему;
• · оценка: сопоставляются усилия и затраты, которые связаны с внедрением нововведений, с изначальными успехами, а также с тем, что ожидается в перспективе.

Модель Лэрри Грейнера

Успешное проведение изменений в организации связано с теорией Лэрри Грейнера и использованием его модели.

Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Руководство, даже чувствуя необходимость перемен, не всегда может суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом.

Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.

Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск осуществлять крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах.

Этап 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достичь, убеждая подчиненных, что изменения выгодны как организации, так и им лично.

Все изменения в организации можно свести к двум типам:

- Операционных изменений , связанных с улучшением производственных процессов, процедур,

- Трансформационных изменений , направленных на обновление организации в целом, переориентацию ее функционирования.

Основные типы изменений - это изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры.

Существуют плановые изменения - первые осуществляется в соответствии с разработанной стратегией, планом, в котором организация пытается спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий. Для этого изучаются тенденции развития внешней среды, ее возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации. Цель таких планов - подготовить организацию к возможным изменениям среды, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов.

Стихийные (реактивные) изменения - это непредвиденные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Поэтому, как правило, они осуществляются в условиях нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружающим. Часто после таких изменений потребность в управляемых изменениях растет.

Виды изменений

Различают следующие виды изменений и нововведений:

1) по содержанию - экономические, социальные, материально-технические, технологические, управленческие, психологические;

2) по масштабу изменений - стратегические и тактические;

3) по организации проведения - запланированные и спонтанные;

4) по срокам осуществления - краткосрочные и долгосрочные;

5) по периодичности проведения - одноразовые и многоступенчатые;

6) по отношению персонала - поддерживаемые и видкидувани;

7) по целям - рост (развитие) и сокращения;

8) по глубине и характеру изменений - локальные и кардинальные.

В зависимости от масштаба изменения варьируются от постоянного состояния, проведения текущих изменений или умеренных преобразований к радикальным преобразованиям и полной перестройки организации. Каждый вид изменений обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Крупномасштабные изменения, осуществляемые в организациях, представляют собой сложные процессы, затрагивающие интересы многих людей. К числу основных видов изменениям относятся:

Изменение стратегического курса организации;

Слияния нескольких организаций;

Внедрение или перестройка системы обработки данных, который реализуется на современных технических средствах;

Изменение принципов или рынков сбыта;

Внедрение нового стиля управления и т.д.

В организации могут осуществляться различные управленческие изменения - как крупные, так и мелкие, но нужно понимать, что значимость обоих видов изменений весьма высока.

Управленческие нововведения обусловлены изменениями в различных областях организации и функционирования предприятия (рис. 1.1).

Рисунок 3.1 Виды управленческих изменений

Цель . Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций - хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения целей сказываются на всех других переменных.

Структура . Структурные изменения - часть организационного процесса - относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения - одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они - реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Структурные изменения должны очевидное влияние на человеческие ресурсы, поскольку в организацию могут влиться новые люди, из-за чего изменится система подчиненности. (Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким изменениям). Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его деятельностью.

Технология . Изменения в технологии относятся к изменениям процесса и графика при внедрении нового оборудования или методов, изменение нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, технологические изменения часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов. Изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы.

Персонал . Адекватное восприятие персоналом происходящих внутри организации предполагает необходимость технической подготовки, подготовки к межличностного или группового общения, мотивацию и комплекс приобретенных деловых качеств и навыков: лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышение удовлетворенности работой и состояния духа, улучшению качества трудовой жизни.

• Рудакова Оксана Юрьевна , кандидат наук, доцент, доцент
• Алтайский Государственный Университет

• ГОТОВНОСТЬ К ИЗМЕНЕНИЯМ
• НЕОБХОДИМОСТЬ ИЗМЕНЕНИЙ
• УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
• ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ ИЗМЕНЕНИЙ

Изменения в современном мире выступают движущей силой развития не только организаций, но и общества в целом. Понимание необходимости изменений и оценка их целесообразности позволяют органам управления организацией предотвращать сопротивление переменам со стороны сотрудников, грамотно выстраивать политику управления организацией, планировать ее деятельность и достигать положительного социального и экономического эффекта.

• Риски в антикризисном управлении организациями строительного комплекса
• Проблемы и перспективы применения управленческого консалтинга в инновационной сфере
• Проблемные аспекты предотвращения кризисной ситуации в организации
• Особенности маркетинга во внешнеэкономической деятельности организации
• Управление изменениями на предприятиях бальнеологических курортных территорий краснодарского края при реализации инновационных проектов, направленных на развитие их конкурентных преимуществ

Нестабильность и динамичной условий функционирования социально-экономических систем, влияние процессов глобализации и интеграции, изменение стратегического направления государственной политики, становятся движущей силой изменений не только самих организаций, но и результатов их деятельности.

Изменения рассматриваются как фактор организационного развития, а развитие, в свою очередь, становятся одной из основных конечных целей изменения.

Ицхак Адизес, гуру менеджмента и один из лучших консультантов в сфере управления, утверждает, что пока организация сталкивается с проблемами она жизнеспособна и меняется с целью повышения эффективности своей работы.

Изменения это не столько необходимость, сколько закономерность, обусловленная динамикой ряда факторов внешней и внутренней среды, вызывающих дисбаланс социально-экономической системы.

Изменения можно рассматривать и как объект управления, и как фактор или причину совершенствования системы управления, а также как необходимость устойчивого развития организации. При этом важно отличать роли, в которых выступают изменения в конкретной ситуации, и воспринимать их как необходимость и закономерность успешного организационного развития.

Изменения как фактор организационного развития - это динамические состояния элементов внешней среды: политической, экономической, социальной, демографической, технологической, инновационной и т.д. Среда существования организации меньше всего поддается управленческому воздействию, именно поэтому органами управления организации она воспринимается как события, которые нужно и можно прогнозировать с различной степенью вероятности и погрешности при принятии управленческих решений.

Наиболее динамичными элементами внешней среды организации, являются правовой режим функционирования, нормативно-правовая база, регулирующая работу отрасли и региона, государственные программы поддержки предприятий, система федерального, регионального и местного налогообложения, условия региональных рынков (спрос, покупательная способность, уровень доходов населения и т.д.), барьеры вхождения в отрасль, наличие конкурентов, природные и экологические денежно-кредитная политика (динамика ставки рефинансирования, курса валют и т.д.), состояние рынка ресурсов.

Системный подход к изучению организации рассматривает ее как открытую систему, взаимодействующую с окружающей средой. С помощью основных элементов организации (информационных, технологических, материальных, трудовых) ресурсы из внешней среды преобразуются в готовый продукт или услугу - благо, необходимое рынку. Как открытая система организация выступает элементом процессов потребления и сбережения, а также развития общества в целом.

В контексте теории, рассматривающей организацию как «самообучающуюся» и «саморазвивающуюся» изменения выступают неотъемлемой и обычной составляющей ее «жизни», поэтому воспринимаются сотрудниками менее болезненно, чем организации, для которой изменения являются редким явлением. В последнем случае менеджмент компании сталкивается с сопротивлением со стороны работников, сила которого зависит от уровня возникновения сопротивления (на уровне индивида, группы людей (подразделения) или организации в целом) и масштабов его распространения.

Необходимость изменений на макро- и микроуровне с позиции системного и процессно-системного подходов можно объяснить следующим образом. С одной стороны, организация сама по себе является системой, совокупностью взаимодействующих между собой элементов, с другой – сама выступает элементом макросистемы. Являясь обособленным образованием, организация взаимодействует с окружающей средой, обмениваясь ресурсами и результатами своей деятельности. Возникает противоречие – стремление к стабильности в результате своего функционирования под влиянием факторов внешней и внутренней среды, способными их нарушить. Стабильность не позволяет организации развиваться, решать проблемы и задачи различного порядка, быть жизнеспособной и финансово устойчивой. Жизненный цикл организации может завершиться раньше желаемого и планируемого периода жизнедеятельности.

Необходимость изменений обусловлена общими тенденциями и закономерностями развития общества, методологии управления, общими мировыми тенденциями и закономерностями, основным предназначением организации, целями собственников в отношении этой организации.

Если говорить об управлении как процессе, а само изменение рассматривать как динамический процесс, нельзя не отметить основополагающую роль человека в его эффективном осуществлении. Прежде чем происходят какие-либо структурные, финансовые, технологические и иные изменения в организации, им предшествует изменение сознания людей.

Общая классификация изменений позволяет разделить их на количественные (изменение размеров) и качественные (изменение способностей и компетенций), направленные на развитие организации. Количественные и качественные преобразования могут проводится как одновременно, так и обособленно, либо в совокупности, обеспечивая высокую степень результативности изменений. Однако основное отличие между ними заключается в возможности количественных и качественных преобразований исходя из наличия необходимых ресурсов. Так, недостаток ресурсов может в большей степени чем остальные факторы спровоцировать ограничение количественных изменений, но не ограничить развитие, то есть качественные преобразования.

Для проведения изменений в организации может быть множество предпосылок, это могут быть внешние факторы (изменение технологий, законодательства, изменение спроса и. т.д.), внутренние причины (недостаточная эффективность работы подразделений, новая стратегия компании и т.п.) или личные мотивы (например, пожелания высшего руководства или в компании есть устоявшиеся традиции постоянно внедрять что-то новое).

Возможность проведения изменений определяют в свою очередь такие факторы как наличие власти у инициатора изменений, профессиональный уровень участников преобразований.

Необходимость организационных изменений определяется основными тенденциями развития общества и менеджмента, как такового. К примеру, большинство современных подходов к управлению подчеркивают значимость человеческих ресурсов и необходимость предоставления сотрудникам более широких возможностей, гибкие границы между подразделениями и самими организациями, сотрудничество между организациями-конкурентами на рынке в части обмена информацией и технологиями, поиск способов воздействия самих организаций на окружающую среду, международное сотрудничество, использование новейших управленческих и производственных технологий - все это движущие факторы организационных изменений, обуславливающие их необходимость для эффективного функционирования и развития компаний.

Необходимость и разумность изменений оценивается в первую очередь с точки зрения миссии организации – развитие общества и обеспечение его благом, осуществляя преобразование своих качественных характеристик. Актульность изменений для самой организации оценивается с помощью плановых показателей эффективности. При этом расчет эффекта может быть произведен традиционным образом, как сопоставление затрат и ожидаемого результата. Немаловажным в процессе оценки целесообразности изменений является ресурсный потенциал организации, адекватная постановка цели и задач изменений.

Необходимость и целесообразность изменений может быть определена не только в целом для организации, но и в контексте отдельных ее элементов. Руководство компании может оценивать данные параметры в отношении миссии, основных стратегических задач, технологии производства, организационной структуры, организационной культуры, профессиональных знаний и навыков сотрудников.

Необходимость и готовность организации к изменениям рассматривается многими моделями организационных преобразований как один из первых этапов их осуществления. Так Курт Левин выделяет оценку необходимости изменений в рамках этапа «Размораживание», предлагая в целях уменьшения сопротивления со стороны сотрудников, создавать в общей атмосфере организации ситуацию необходимости изменений, под которой понимается существенный разрыв между желаемым будущим состоянием организации и имеющимся текущим состоянием, дискомфорт в осуществлении функций с целью возникновения и фиксации в сознании людей неудовлетворенности текущим положением дел. Автор также говорит о готовности к изменениям, связывая возникновение данного состояния с осознанием необходимости изменений.

В практико ориентированной модели изменений ADKAR, осознание необходимости изменений также осуществляется в рамках первого этапа преобразований, предшествующего желанию и готовности, разработке направлений перемен.

В модели EASIER , включающей управление поведенческими элементами (создание видения, активация, поддержка) и элементами системы и процесса изменений (внедрение, обеспечение, одобрение и признание) необходимость изменений рассматривается в контексте создания видения, то есть понимания того что изменения, полученные от внедрения проекта, обеспечат преимущество в обществе. При этом элемент активации направлен на создание команды, участники которой будет иметь такие же убеждения.

Таким образом, необходимость организационных изменений понимается как явление или состояние, возникающее как под воздействием факторов внешней среды с убеждением обеспечения жизнеспособности организации, так и создается органами управления организацией с целью получения поддержки со стороны сотрудников. Готовность организации к изменениям находится в прямой зависимости от осознания необходимости изменений, а целесообразность подтверждается расчетом социальных и экономических показателей эффективности.

Список литературы

1. Адизес И.К. Управляя изменениями. / И.К. Адизес. - СПб.: ПИТЕР, 2008. - 224 с.
2. Андреева Е.А. Организационные изменения: сравнительный анализ основных подходов/ Е.А. Андреева // Вестник С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. - 2004. - Вып. 2. - С. 33-50.
3. Организационные изменения в условиях кризиса: взгляд HR-a// [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.ant-management.spb.ru/hrclub/february_25_2009.pdf - загл.с экр.
4. Широкова Г. В. Управление организационными изменениями: Учеб. пособие./ Г.В. Широкова - СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2005. - 432 с.

Необходимость изменений. Эффективное управление обязано гарантировать, что ресурсы (людские, финансовые, материальные и т. п.), приведенные в движение, будут использованы лучше, чем об этом можно было думать. Другими словами, то, что сегодня выполняется хорошо, завтра будет сделано еще лучше. Такая гарантия порождается явным стремлением к различного рода изменениям.

Современные организации различных отраслей функционируют в условиях неопределенности, динамичности и сложности внешней среды. На место обезличенного массового потребителя приходит индивидуальный потребитель. Это стимулирует изменения в сфере как продуктов и услуг (инновации первого типа), так и самих процессов производства или обслуживания (инновации второго типа). При этом требования к качеству товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится короче, номенклатура шире, объем выпуска по отдельным позициям номенклатуры меньше.

Становление «электронно-прозрачного» рынка (с мгновенным доступом к информации о любых товарах) вызывает резкий рост конкуренции между производителями. Многие организации вынуждены перестраивать структуру и технологию работ, изменять стратегию (инновации третьего типа), а также проводить сложнейшие работы, затрагивающие психологию и поведение работников (инновации четвертого типа). Изменения – это всегда риск чего-то. Но не изменяться – значит рисковать еще больше.

Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются:

1) достичь принятия этого изменения;

2) восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.

Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы на сам процесс реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе.

Типы изменений. В зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные их типы.

Типы изменений варьируются в зависимости от их глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Характер и глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации (подробно о ЖЦО см. в главе 8), поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.

Стадии изменения. Эдгар X. Шейн разработал модель изменения, которая имеет вид единого процесса . Согласно этой модели, успешное изменение состоит из следующих трех стадий:

1) разблокирования (unfreezing – размораживание);

2) изменения;

3) заблокирования (refreezing- замораживание).

Разблокирование. Все виды обучения, будь то приобретение навыков, знаний или смена установок, зависят от желания обучаемого учиться. Он должен быть подготовлен и мотивирован для приобретения нового опыта. Когда меняют установки, необходимо устранить или

Таблица 9.2.1 Типы изменений в организации

разблокировать существующие установки таким образом, чтобы создать пространство для новых. Для содействия разблокированию может использоваться принуждение.

Если суметь сделать так, чтобы работники увидели, что изменение имеет отношение к их собственным нуждам, они, очевидно, стали бы более восприимчивы. Другими словами, их первоначальная позиция может начать изменяться.

Изменение. Согласно модели Э. Х. Шейна, изменение установок происходит только при наличии идентификации или интернализации. Если человек может идентифицироваться с другим, у кого есть желаемые установки, это может содействовать желанию измениться. Поэтому для управляющих важно разыскивать лидеров мнений как лиц, производящих изменения.

Интернализация – это процесс опробования, адаптации и использования новых установок или методов. Если взгляды или вера человека начинают растворяться, этот человек может захотеть, наконец, обдумать новый подход. Если этот подход докажет свою продуктивность и желательность, то изменение начинает интернализовываться и принимается. Важно, чтобы пробы во время периода интернализации были достаточно хорошими и точными.

Заблокирование. Заблокирование – это слово использовано здесь для обозначения окончательного принятия и интеграции желаемых установок таким образом, что нововведение становится постоянной частью личности человека или процедур деятельности. На этом этапе необходимы время и поддержка. Немедленно и постоянно вознаграждаемое поведение, по-видимому, должно становиться частью обычного поведения человека.

Стили проведения изменений. Эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организаций в условиях нестабильной среды. Изменения в организации могут происходить на уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и на уровне организации в целом. Причины, вызывающие изменения, могут быть самые разные; в общем виде их можно классифицировать на внутренние и внешние. Внешние обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуацией и т. д., внутренние – недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т. д.

Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия (т. е. процессы, развертывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие.

Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологию, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации. Следует заметить, что все они тесно связаны между собой и изменения в одной из них влекут хотя бы частичные изменения в других сферах и окажут влияние на организацию в целом.

Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений играют руководители, т. к. они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению. Поэтому очень важное значение имеет выбранный стиль проведения изменений в организации (см. табл. 9.2.2).

Управление проведением изменений. Управление проведением изменений должно опираться на определенные принципы.

Их общая направленность состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании организационных изменений и обеспечить их позитивное участие в их проведении.

Основные принципы управления изменениями .

1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.

2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.

3. Проводите эволюционные преобразования.

4. Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.

5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.

6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.

7. Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосрочный, уделяйте особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».

8. Идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.

Одной из наиболее распространенных и удачно проявивших себя в практике является модель управления организационными изменениями Л. Гейнера (рис. 9.2.1). Она состоит из шести этапов.