Территориальный менеджмент. Курс, семинар, тренинг Управление группами продаж. Тренинг для региональных менеджеров Тип горизонтальный или вертикальный

Тренинг предназначен для сотрудников, которые недавно стали региональными менеджерами или находятся в кадровом резерве на эту должность. Программа предназначена для молодых руководителей, которым необходимо максимально быстро адаптироваться в новой роли и выполнить требуемые планы продаж на территории.

Во время прохождения программы участники:

• Сформируют понимание, какие навыки и компетенции нужны региональному менеджеру фарм. компании.
• Проведут самодиагностику в соответствии с представленными системными моделями управленческих компетенций.
• Обучатся умению лучше разбираться в людях для формирования более качественной управленческой команды.
• Освоят ключевые инструменты руководства сотрудниками с учетом их уровня профессионального и личностного развития.
• Сформируют глубокое понимание мотивов и потребностей людей и умение на них воздействовать.

Содержание:

Пирамида управленческого роста

В данном разделе мы рассмотрим, в чем отличие между исполнителями, средним и высшим звеном руководства: навыки, способ мышления, мотивация. Нами будут разобраны типичные ошибки руководителей и способы их избежать. Участники получат несколько системных управленческих моделей: «Ящик управления», «Пространство лидерства», «Пирамида управления». Будет проработан опросник, выявляющий мифы и ограничивающие убеждения, которые мешают молодым управленцам эффективно руководить. Материал раздела будет закреплен проведением бизнес-симуляции «Работа компании», моделирующей отдельные аспекты работы компании в реальном времени.

Результат – понимание участниками, каких навыков им не хватает для эффективной работы на их управленческом уровне, создание мотивации к обучению и получению данных навыков.

Целеполагание и делегирование

В этом разделе мы будем работать с индивидуальными навыками участников по постановке задач подчиненным, созданию точек контроля и даче мотивирующей обратной связи по итогам выполнения поставленной задачи. Мы рассмотрим, как будет меняться алгоритм постановки задачи в зависимости от уровня квалификации сотрудника и сложности задачи. Отработка навыков будет проводиться в интенсивном тренинговом формате в мини симуляциях «Делегирование», «Похвала», «Выговор» .

Результат – сформированная модель навыка по постановке задач и даче управленческой обратной связи.

Выращивание управленческой команды

В четвертом разделе мы рассмотрим стадии формирования коллектива и стили управления, которые должны применяться на разных стадиях. Коснемся вопросов командообразования и распределение ролей в команде. На примере рабочей структуры управления участников выясним, какая формальная и неформальная структура характерна для их подразделения, какие риски свойственны для данной структуры и какие есть резервы для повышения эффективности управленческой деятельности.

Результат – выбор и применение стиля управления адекватного текущей ситуации, более высокая управленческая гибкость участников, использование скрытых резервов эффективности.

Секреты нематериальной мотивации.

Пятый раздел будет посвящен глубокому изучению вопросов нематериальной мотивации сотрудников. Мы изучим психологию потребностей и мотивов, а также как их использовать для повышения производительности труда. С помощью методик управленческой обратной связи участники научатся выстраивать мотивационные связки: труд-вознаграждение, нарушение-наказание. Также участникам будут даны ключевые правила и рекомендации для построения системы поощрений и наказаний. В итоговой деловой игре «Сложные и конфликтные ситуации в управлении » участники разберут конкретные управленческие кейсы, подготовят и проведут управленческую беседу с «трудным» подчиненным.

Результат – повышение качества управления, индивидуальный подход к ключевым сотрудникам.

Инструменты обучения:

Деловые игры, ролевые игры, упражнения, групповые дискуссии, обучающие видеокурсы, видеозапись с последующим анализом.

Инструменты коучинга и развития медицинских представителей Тренинг "Управление эффективностью организации" Тренинг по разработке бизнес-модели Тренинг "Стратегическое бизнес планирование" Подбор кандидатов на должности медицинских представителей Обучение для медицинских представителей Инструменты коучинга и развития медицинских представителей Эффективные инструменты управления персоналом фармацевтических компаний Управление ключевыми клиентами: медицинские организации и лица, принимающие решения Технологии госпитальных продаж Презентация «на результат» фармацевтической/ медицинской продукции разной целевой аудитории Техники визита к различной целевой аудитории Основы маркетинга фармацевтической компании Программы лояльности для администрации, зав. кафедрами, гл. врачей, зав. отделениями и зав. аптеками Тренинг «Проект по обучению первостольников: работа с возражениями, мерчандайзинг, типы клиентов» Анализ и оценка потенциала территории и бизнес планирование Тренинг "Инструментарий регионального развития и управления территорией" Тренинг-практикум "Поиск возможностей роста на территории" Тренинг "Управление территорией для территориальных менеджеров" Тренинг «Региональное развитие» Тренинг «Управление территорией» Тренинг "Продажи по телефону" Тренинг "Активные продажи и ведение клиентов" Тренинг "Эффективные продажи" Тренинг "Искусство сложных продаж" Тренинг "Оптовые продажи, работа с дистрибьюторами" Тренинг "Работа со сбытом" Тренинг "Проактивные продажи и переговоры" Тренинг "Пост-гарантийные продажи" Тренинг «Продажи в розницу и управление персоналом» Тренинг «Управление стрессом» Тренинг по тайм-менеджменту Тренинг по делегированию полномочий Курсы делового этикета Тренинг «Принятие решений» Тренинг по управлению изменениями Тренинг «Управление конфликтами» Тренинг «Управление проектами» Тренинг "Основные функции руководителя: ситуационное управление" Коучинг для руководителей Тренинг «Ораторское искусство» Тренинг "Управление эффективностью организации" Тренинг "Стратегическое бизнес планирование" Тренинг "Эффективное интервью для менеджеров по персоналу" Тренинг "Эффективное интервью для руководителей отделов персонала" Интервью по компетенциям Тренинг подбор оценка и управление персоналом Тренинг "Эффективное интервью для руководителей" Ассессмент-центр Тренинг-практикум "Оперативное управление продажами" Тренинг-практикум "Управление продажами на подотчетной территории" Тренинг "Управление отделом продаж" Тренинг «Повышение эффективности отдела продаж» Тренинг «Поиск возможностей роста на территории» Тренинг «Эффективные переговоры» Тренинг «Жесткие переговоры» Тренинг «Эффективные переговоры» Тренинг по телефонным переговорам Тренинг по телефонным переговорам Сложные переговоры с внешними и внутренними партнерами Тренинг "Переговоры со статусными клиентами" Тренинг «Типология клиента» Тренинг «Переговоры с сетями» Тренинг «Переговоры с поставщиками» Курсы делового этикета Тренинг «Принятие решений» Тренинг по управлению изменениями Тренинг «Управление конфликтами» Тренинг «Управление проектами» Тренинг "Основные функции руководителя: ситуационное управление" Коучинг руководителей Тренинг «Ораторское искусство» Тренинг "Управление эффективностью организации" Тренинг "Стратегическое бизнес планирование" Тренинг по управлению командой Тренинг по командному взаимодействию Тренинг по командному взаимодействию Тренинг по командному взаимодействию Тренинги по нематериальной мотивации персонала Тренинг «Разработка ключевых показателей эффективности для основных бизнес-процессов организации» Эффективная коммуникация с ключевыми фигурами: VIP, KOL, значимыми фигурами. Построение партнерских отношений Тренинг "Искусство коммуникации" Тренинг "Техники кроссфункциональных коммуникаций" Тренинги по клиентоориентированности Тренинг «Деловая коммуникация и работа с агрессией» Тренинг «Техники презентации» Тренинг «Презентация идеи» Инструменты успешного руководителя: делегирование. Цикл: лидерство «Многофакторное лидерство» Тема: основные функции руководителя Тема: «Принятие управленческих решений» Тема: «Системный подход к управлению организацией» Инструменты успешного руководителя: ситуационное лидерство и авторитет руководителя. Тренинг в стиле коучинг* Тема: «Целеполагание. Декомпозиция целей. Планирование в рамках стратегических целей компании. KPI бизнес-процессов» Тренинги для коммерческих директоров Тренинг: управление командой Бизнес-тренинг: деловая коммуникация Тренинг: внутренние коммуникации Тренинги для руководителей отделов продаж и директоров

Целью данного практического и интерактивного тренинга является внедрение системного подхода в работе с клиентами (врачами, аптеками, opinion leaders и т.д.) при региональной и территориальной организации продаж фармацевтических компаний. Данный тренинг аккумулирует практические и уже оправдавшиеся технологии управления продвижением и продажей препаратов.
В течение курса участники смогут опробовать предложенные методы управления территориями с помощью практических упражнений и в ходе групповых дискуссий, что даст им возможность чувствовать себя уверенно, вернувшись на свое рабочее место.

Тренинг поможет участникам:
. Правильно расставлять приоритеты в работе с клиентской базой.
. Создавать четкие планы развития бизнеса на выделенной территории.
. Проводить контроль и мониторинг исполнения планов.
. Убедительно презентовать свои планы работы руководству и коллегам.
. Освоить навыки управления собственным временем.

Инструменты обучения

Выступление тренера, групповая дискуссия, тренинг насыщен ролевыми играми и практическими упражнениями, которые выполняются индивидуально, так и в минигруппах.

Продолжительность тренинга: 2-3 дня.

Целевая группа

Тренинг «Управление территорией и планирование» времени для медицинских представителей специально разработан для сотрудников фармацевтических компаний, в обязанности которых входит непосредственное управление деловыми контактами на вверенной им территории с целью продвижения препаратов собственной компании.

Описание

1. Введение и задачи программы.
. От чего зависит достижение запланированного результата?
. Количество, качество, направление усилий медицинского представителя.

2. Количество усилий. Управление временем.
. Как тратится рабочее время?
. Максимальное время для общения с врачом, аптекой, дистрибьютором и т.д.
. Резервы времени для контактов с ключевыми клиентами и поиску новых. Где их найти?
. Есть ли у Вас ключевые перспективы?

3. Как правильно расставить приоритеты?
. Анализ клиентской базы. Определение ключевых клиентов.
. АВСXYZ анализ и цели применения.

Вы уже набрали торговых агентов, определили главные цели и задачи. Вы создали основу своей группы. Теперь вы должны так спланировать и распределить задания между торговыми агентами, чтобы использовать лучшие индивидуальные качества каждого из них.

Торговые агенты неодинаковы. Способности и талант, которые одному позволяют достичь успеха, не всегда имеются у других. Ваша задача как менеджера по продаже расставить соответствующих людей на соответствующие места.

А это касается разделения региона, на котором вы работаете, и перераспределения работников.

Задания

В этой главе мы рассмотрим следующие темы:

Два метода раздела территории продажи. Разные виды визитов к клиентам. Как провести анализ регионального рынка? Как максимально контролировать рынок сбыта?

Как должен выглядеть отчет о проведенных визитах к клиентам?

Семь основных правил управления территорией продажи.

Как менеджер, вы должны взять на себя личную ответственность за подотчетную вам территорию. Рассматривайте ее как собственный магазин, как если бы она вам принадлежала. Интересуйтесь всем, что делается в том районе. Дело в том, что если что-нибудь происходит на какой-нибудь части вашей территории продажи, это влияет на всю территорию целиком.

Что является вашей сверхзадачей? Фирма доверила вам управление региональным рынком, чтобы повысить свои доходы. Ваша главная задача - добиться максимальных торговых оборотов и максимально увеличить их сальдо. Иногда и с меньшими оборотами вы можете достичь большей прибыли, а для вашей фирмы важнее всего доход нетто. Следующее задание - расширение рынка сбыта. Это значит, что каждый год, по мере совершенствования вашей квалификации и ваших работников, вы будете контроле ровать все большую часть рынка. Вы должны также максимально использовать те возможности, которые может дать ваш регион. Говорят, что „незаурядные люди никогда не равняются на других, а только на собственные возможности". Поскольку каждая часть территории продажи является составляющей частью целого, вы делите весь регион на число работающих торговых агентов. Секрет успеха в том, чтобы разделить задания на составляющие элементы и извлечь из каждо1 о как можно больший эффект.

Ваша задача состой г е «де и в том, чтобы помочь каждому торговому агенту в поисках новых коммерческих возможностей, которые стали бы одним из решающих факторов успеха. Это определяег уровень вашей эффективности и способности достичь наибольших оборотов в каждой части подчиненной вам территории. На этом вы и основываете свой успех.

Меры эффективности работы торговых агентов - „ROTI" и „ROE". „ROTI" - „Return on Time Invested" (полезное затраченное время - ПЗВ) и „ROE" - „Return on Energy" (полезная затраченная энергия - ПЗЭ). Известно, что одна из причин неудач торговых агентов - неправильная организация времени. Другая причина - плохое разделение региона на участки. От вас зависит обучение и мотивация торговых агентов, определение стратегии их действий, помощь в расширении рынка сбыта и в максимальном использовании имеющихся возможностей. Благодаря этому вы получите максимальные прибыли по всей территории, на которой вы руководите.

Есть два способа разделения территории продажи. Первый способ - „горизонтальный раздел". Это еще называется географическим разделением. Он может включать меньшую или большую часть рынка сбыта, но обязательно имеет четкие границы. Каким образом можно контролировать рынок, разделенный по горизонтали? Есть три возможности:

1. Можно применить так называемую „модель квадратов". Если вы работаете на территории города или городского района, то делите территорию на четыре квадрата и посылаете торгового агента работать день или полдня на этом квадрате. Преуспевающие торговые агенты чаще всего придерживаются географического разделения и работают только в определенных районах.

2. Второй метод - это метод „листа клевера". Согласно этому методу, у вас должно быть центральное бюро, и вы занимаетесь группой клиентов, находящихся на некотором расстоянии. Торговые агенты проделывают путь, похожий по форме на лист клевера и возвращаются на центральную базу в конце дня или в конце недели. Центральное бюро - как центр листа клевера.

3. Третий метод - это „кольцевая модель". На практике бывает так, что торговый агент, следуя из пункта А в пункт В, может значительно увеличить эффективность своей работы, задерживаясь по дороге в поисках новых потенциальных клиентов. Затем он следует из пункта В в С и из С в D, а из пункта D он может снова вернуться в пункт А. Так действует „кольцевая модель"

Второй способ - „вертикальный". Имеется в виду разделение по специализированным отраслям. Например, на вертикально разделенной территории торговый агент посещает только адвокатские конторы или только фирмы, применяющие высокие технологии. В этом случае территория разделена по отраслям. В одной части вертикально разделенной территории может работать больше одного торгового агента, поскольку каждый будет заниматься тем, в чем специализируется.

Выделяют два вида встреч с клиентами Важнее всего контакты с крупными клиентами, с которыми подписываются контракты на сумму более 50 000 долларов. Чем выше стоимость контракта, тем больше внимания следует обратить на эффективность переговоров торгового агента с клиентом. Таких потенциальных клиентов мало, поэтому каждая встреча должна быть тщательно подготовлена, чтобы быть в высшей степени эффективной.

Вторая разновидность деловых встреч - это визиты к мелким покупателям, которых всегда бывает больше. В эюм случае следует положить акцент на количество встреч и на эффективность их проведения. Задание состоит в том, чтобы за как можно более короткий срок посетить наибольшее количество клиентов и таким способом расширить рынок сбыта.

Это даст три способа анализа контролируемых вами рынков Во-первых, вы должны дать торговым агентам указание разделить существующих клиентов на группы А, В и С Помните правило „80/20"? 20 % клиентов дают 80 % оборотов, где 20 % - клиенты групп В и С На этом основании поделите клиентов на группы А, В и С. В группу А зачислите клиентов согласно состоянию их банковских счетов на сегодняшний день, в группу В - тех, кто может принести прибыль завтра, а группу С оставьте для использования в том случае, если возникнет необходимость максимального повышения доходов Если потенциальный клиент находится на расстоянии 50 километров и ему нужно уделить слишком много времени, он привлекает меньше, чем клиент с небольшим потенциалом, но который находится намного ближе

Второй способ анализа рынка - установление количества потенциальных клиентов.

Исследования рынка вы можете проводить, например, просматривая „желтые страницы" в телефонной книге В этом случае вы также делите клиентов на категории А, В и С. Ваше ближайшее будущее зависит не только от старых, но и от новых клиентов. Классифицируя клиентов, вы должны принимать во внимание их возможности и требования, а также то, какая польза может быть вашему торговому агенту от этой встречи. Может оказаться, что вы должны будете тотчас пересмотреть свои шансы. Примите во внимание то, что клиент уже где-нибудь покупает этот товар, в таком случае какова вероятность, что купит и у вас? Есть ли шанс, что вы что-нибудь ему продадите, принимая во внимание существование конкурентов? Следующий вопрос: к какой группе - А, В, или С принадлежит клиент? Учитывайте при этом коэффициент вероятности, и вы сможете приблизительно определить масштабы торговых оборотов на вашей территории. Порекомендуйте и своим сотрудникам такой метод подсчета как основу действия на их территории.

Большое значение для контроля рынка имеет географическое положение ваших существующих и будущих клиентов. Необходима такая организация времени, чтобы провести больше времени с клиентами, получившими более высокую оценку при классификации. И это будет основой для составления плана действий. Мы подошли к вопросу контроля рынка. Ключ к этому вопросу - минимализация потерь времени. Средний торговый агент эффективно использует для работы только 20 % своего времени. Каждый торговый агент ежедневно проводит полтора часа в беседах с потенциальными клиентами. Если вам только удастся довести дело до того, чтобы он делал это по три часа ежедневно, вы удвоите ваши обороты, повысите эффективность работы, а тем самым заработки. Если вы хотите повысить ПЗВ, спрашивайте ваших сотрудников, эффективно ли они используют время. Повлияйте на них, чтобы они сократили время визитов к клиентам. Краткие визиты - основа того, чтобы посетить как можно больше клиентов за возможно более короткий срок. Многие торговые агенты планируют одну встречу на время до обеда, другую - после обеда, а остальное время тратят на хождение по улицам и считают, что это и есть работа.

Подробно планируйте, как вы будете контролировать рынок сбыта на вашей территории. Мы уже отмечали, что основой успеха менеджера по продаже является расчет. То же касается и хорошего торгового агента. О визите следует договариваться по телефону, а не являться без предупреждения. Следует поддерживать телефонные контакты с клиентами групп В и С и заботиться о качестве этих контактов.

Последнее правило эффективного менеджмента на подчиненной вам территории - наблюдение за тем, чтобы торговые агенты придерживались принятой вами стратегии. После принятия на работу нового торгового агента перед вами встает трудная и важная задача его переквалификации. Если вы работаете с профессионалами, которые хорошо организованы и точно знают, что делать, не нужно регулярно требовать от них отчетов. Но новые сотрудники, безусловно, должны это делать, пока не приучатся правильно распоряжаться временем. В отчете должно содержаться следующее:

1. Количество переговоров с клиентами. Учитываются как телефонные, так и личные контакты.

2. Количество случаев контакта с ответственным лицом. Сколько раз удалось поговорить с таким лицом и условиться о времени встречи.

3 Количество условленных встреч. На какое количество встреч данный торговый агент в состоянии условиться?

4. Количество бесед и презентаций, непосредственно касающихся продажи. Убедитесь, что это будут цифры 1, 2, 3, 4 и т. д. Не нужно для этого никаких сложных компьютерных программ. Должно быть только количество бесед и презентаций.

5. Количество повторных бесед с теми же потенциальными клиентами и их результат. Другими словами, что дали вам эти переговоры, сколько подписано контрактов, сколько проведено презентаций, сколько заказов получено и т. д

6 Количество подписанных договоров о продаже.

7. Какова средняя суммарная стоимость заключенных договоров о продаже?

Средняя стоимость заключенных контрактов даст вам высокий показатель ПЗВ. Таким образом, вы можете подсчитать, какова средняя стоимость одного визита, что приносит одна беседа с ответственным лицом. Это выглядит как перевернутая воронка: покупательная способность денег будет выше, чем ниже мы будем опускаться. Когда среднюю цену контракта вы поделите на количество проведенных бесед, вы получите очень высокий показатель ПЗВ. Торговый агент отвечает за свою часть территории, а вы должны помочь ему организовать время и анализировать рынок, чтобы он мог получить наибольшую прибыль за определенное количество времени. Таким образом, возрастут и ваши доходы. Ниже перечислены семь основных принципов, которыми должен руководствоваться менеджер по продаже при работе на доверенных ему территориях.

1. Требуйте еженедельных отчетов, по почте или факсом. Просматривайте их сразу, чтобы быть в курсе того, чем занимается ваш торговый агент. Сравнивайте с результатами других торговых агентов, чтобы быть в курсе их возможностей.

2. Требуйте от торговых агентов эффективного распоряжения своим временем. Задавайте вопросы по известному уже методу распределения обязанностей посредством вопросов и предложений. Спрашивайте, как они могли бы лучше использовать свое время. Сам факт, что вы будете обращать на это внимание, существенно улучшит использование времени вашими торговыми агентами.

3. Помните о правиле „80/20". 80 % торговых оборотов дают 20 % клиентов, 80 % новых контрактов заключается с 20 % потенциальных клиентов. Помните и руководствуйтесь этим в работе.

4. Если видите, что у торгового агента неважно идут дела, немедленно реагируйте. Если ничего не предпримете, не станете обсуждать эту тему, он будет уверен, что не нужен вам.

5. Если появятся проблемы, решайте их немедленно. Чем быстрее вы отреагируете на пренебрежение агентом своими обязанностями, тем быстрее он вернется на верный путь.

6. Помните: помогая своим торговым агентам, вы помогаете себе. Проводите обучение с целью повышения их квалификации.

7. Не забывайте о том, что ключом к успеху менеджера по продаже является успех его торговых агентов. Удача ваших предприятий прямо пропорциональна помощи, которую вы оказываете торговым агентам в достижении их целей.

Упражнения

1. Как вы можете помочь торговым агентам в горизонтально разделенном районе повысить показатели ПЗВ и ПЗЭ? Перечислите как минимум три способа.

1. ___________________________

2. ______________________________

3. _____________________________

2. Можете ли вы разделить территорию продажи таким образом, чтобы можно было одновременно применять зависимости „качество/эффективность" и „количество/четкость"?

3. Произведите анализ территории продажи согласно приведенной ниже схеме.

Территория

Тип горизонтальный или вертикальный

Вид продажи

Процентный контроль рынка

Соответствующий торговый агент (да/нет)

Следующие действия

1. Стратегический подход к развитию бизнеса на своей территории. Введение.
Факторы, оказывающие влияние на результат:
- вне Компании (рынок)
- внутри Компании
- факторы, зависящие от менеджера
Цели компании
Функции и ответственность менеджеров (региональные менеджеры)
Логика и последовательность действий менеджера при построении стратегии и тактики продаж на своей территории
2. Анализ и оценка имеющейся ситуации. Принятие управленческих решений.

Анализ рынка, возможностей и конкурентных преимуществ Компании (SNW – анализ, SWOT – анализ)
Платформа продаж как инструмент оценки охвата территории и позиций, занимаемых Компанией в различных сегментах рынка: клиенты, перспективы и контакты
Определение параметров платформы продаж
Определение ключевых клиентов и ключевых перспектив. Принцип Парето
Анализ существующей платформы продаж в различных сегментах рынка на своей территории
Определение приоритетов и направлений усилий по развитию территории на основе анализа региональной платформы продаж
Принятие управленческих решений в соответствии с целями Компании, имеющейся ситуации на рынке (территории), возможностями и ресурсами Компании
Постановка целей и задач. Планирование действий
3. Развитие навыков анализа, оценки результатов деятельности сотрудников и навыков планирования работы по развитию сотрудников

Анализ факторов, оказывающих влияние на результат работы подчиненных Количество, качество и направление усилий сотрудника
Алгоритм анализа и оценки подчиненного:
- анализ прошлых результатов
- анализ прошлой деятельности
- анализ компетентности сотрудников

Профиль должности подчиненного как инструмент оценки его работы
Разработка матрицы критериев оценки (KPI"s)
GAP-анализ
Определение приоритетных направлений по развитию сотрудника
Постановка целей и задач. Составление индивидуальных планов развития подчиненных
4. «Ситуационное руководство подчиненными и стили руководства»
Модель ситуационного руководства по П.Херси и К.Бланшарду
Анализ стилей руководства: директивный, наставляющий, поддерживающий, делегирующий
Сильные стороны и ограничения каждого стиля
Уровни зрелости сотрудников: Увлеченный новичок, Разочарованный дилетант, Незаинтересованный специалист, Отличный профессионал
Анализ управленческих ситуаций. Работа с Кейсами.

диагностики степени зрелости сотрудника относительно поставленных целей и задач
Обучающие практические упражнения, направленные на развитие навыков
использования различных стилей руководства
Предварительная оценка степени зрелости подчиненных участников группы и выбор стиля руководства
5. Развитие навыков оперативного управления персоналом. Постановка целей и задач представителям

Критериям SMART

6. Развитие навыков оперативного управления персоналом. Постановка целей и задач представителям

Особенности проведения беседы по постановке целей и задач сотрудникам различного уровня зрелости
Алгоритм беседы при постановке целей и задач
Критериям SMART
Особенности проведения беседы по постановке целей и задач сотрудникам различного уровня зрелости
Качественная обратная связь о понимании сотрудником поставленных целей и задач
Развитие навыков проведения бесед при постановке целей и задач

7. Развитие навыков оперативного управления персоналом. Контроль и оценка текущих результатов.

Цели контроля
Виды и способы контроля в процессе управления
Использование промежуточного и итогового контроля поставленных задач и стандартов работы
Специфика оценочной беседы
Алгоритм проведения беседы с целью контроля исполнения и оценки деятельности подчиненного
Определение причин несоответствия результатов работы заданным критериям Правила реагирования на невыполнение задач.
Предоставление качественной обратной связи по итогам оценочной беседы
Правила реагирования на невыполнение задач.
Специфика проведения дисциплинарной беседы
Развитие навыков проведения оценочных бесед и навыков предоставления качественной обратной связи

8. Развитие навыков оперативного управления персоналом. Обучение персонала. Коучинг»

Определение предмета обучения в соответствии с результатами оценки
Определение целей обучения
Определение возможностей обучаемых
Выбор стиля обучения
Определение методов и форм обучения
Инструктирование сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей восприятия информации
Коучинг как форма развития персонала
Техники коучинга: GROW, AID, техника 3- измерений
Алгоритмы бесед в соответствии с техниками коучинга
Активное слушание
Обратная связь в процессе коучинга:
- поддерживающая
- направленная на изменения
Развитие навыков проведения развивающих бесед (инструктирование, коучинг)

9. Развитие навыков оперативного управления персоналом. Делегирование полномочий

Эффективное делегирование (личные барьеры делегирования)
Правила делегирования: Что? Кому? Как?
Что? Определение функций и заданий подлежащих и не подлежащих делегированию
Кому? Выбор правильного подчиненного для делегирования
Как? Алгоритм беседы с подчиненным при делегировании полномочий
Развитие навыков проведения бесед по делегированию полномочий