Процесс и методы управления конфликтами. Методы управления конфликтами. Внутриличностные методы решения конфликтов

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством разработки соответствующих должностных инструкций, положений, документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности.

Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь устранить причины спора между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов - это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов.

Межличностные методы управления конфликтами

Конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон.

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб своих интересов. Наряду с хорошо известными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Управление конфликтом через решение проблемы осуществляется в следующем порядке.

2. После того как проблема определена, выявите решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой конфликтующей стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияний и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

В предыдущей главе были кратко рассмотрены методы управления конфликтами, в данной главе мы рассмотрим их подробно.

Любая управленческая деятельность является целенаправленным влиянием на объект и субъект управления с последовательным преодолением рассогласований в ходе реализации производственных задач.

Это преодоление может быть связано, как мы уже выяснили ранее, не только с дисфункциональными конфликтами, виновниками которых часто сами руководители, но и с конфликтами, которые намеренно провоцируются с целью стимулирования творческой деятельности.

Необходимо помнить, что отсутствие функциональных конфликтов может породить в команде самодовольство, самоуверенность и заглушить попытки саморазвития.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу обстоятельств, ошибок управленцев ли сбоев в работе. Конфликты такого рода должны разрешаться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствии со сложившимися нормами взаимоотношений.

Методы управления конфликтами

Как уже было сказано ранее, существует несколько методов управления конфликтами. По признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить на внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы. Данным методом воздействуют на отдельную личность. Он состоит в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, что бы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ получил название « Я - высказывание». Данный метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я - высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен или недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методы. Воздействуют главным образом на действующих лиц организационных конфликтов, возникающих из-за ошибочного распределения функций, прав и ответственности, и стимулирования работников и др. К таким методам относятся: пояснение задач, применение координационных механизмов, уточнение общеорганизационных целей, создание хорошей мотивационной системы.

Разъяснение требований к работе, считается одним из лучших методов, который предотвращает конфликты. Каждый сотрудник должен четко представлять свои обязанности, права и то, за что он несет ответственность. Метод реализуется по средствам составления соответствующих должностных инструкций и разбору документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Наиболее распространенным механизмом является, иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей, позволяет объединить стремление всех сотрудников организации, направить их на достижение поставленной задачи компании. Для осуществления этого метода необходимо проводить конференции, заседания, планерки, на которых все цели должны проговариваться неоднократно и понятно для работников с образованием разных уровней.

Создание обоснованных систем вознаграждения, то есть мотиваций, является хорошим инструментом для предотвращения конфликтной ситуации, поскольку справедливое вознаграждение положительно влияет на поведение людей, и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, что бы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных личностей или групп. В настоящее время проблема правильной мотивации стоит достаточно остро. Примером действительно хорошей мотивации может служить Уолт Дисней, в компании которого прачечная стала популярным местом работы.

Межличностные методы основаны на том, что при возникновении конфликтной ситуации, участника необходимо выбрать форму своего дальнейшего поведения, для того чтобы минимизировать ущерб своим интересам. Для грамотного управления межличностными конфликтами важно не только помнить свою позицию, и позицию оппонента, но и постараться понять состояние ситуации в целом.

Основными стилями поведения в конфликтной ситуации считаются, уступчивость (приспособление), уход от конфликта (бездействие), подавление конфликта, противоборство, сотрудничество и компромисс. Разберем наиболее важные из данных методов.

Уход от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, чаще всего, оперативно. Данный метод применяется в случае ненужности подобного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или издержки возможного конфликта довольно высоки. Данный метод также следует применять в случаях:

Банальности проблемы, которая лежит в основе конфликта;

Наличия более важных проблем, требующих решения;

Необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;

Потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;

Подключения других сил для разрешения конфликта;

Наличия страха перед противоположной стороной или будущим конфликтом;

Когда время будущего конфликта складывается неудачно.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Существует еще одна разновидность этого метода - уступки или приспособление. В этом случае одна сторона идет на уступки, жертвуя собственными выгодами. Данный способ урегулирования конфликта используется, когда одна из сторон обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны; в случае необходимости минимизировать потери, когда превосходство явно на другой стороне и др.

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в тех случаях, когда:

Стечение обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;

Отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом, из-за боязни за свою репутацию;

Невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;

Дисбаланс сил, который вызывает излишние издержки.

Применяемы в этих случаях методы, включают как деликатные, так и далекие от них формы воздействия на оппонента.

Принуждение. Это попытка заставить принять свою точку зрения любыми способами. Часто, человек, который пытается поступить таким образом, не интересуется мнением окружающих. Лицо, использующее такой подход, обычно является агрессором и влияние на других данным методом для получение власти ему не в новинку. Принуждение, является плохим методом управления, так как он полностью подавляет инициативу подчиненных и создает вероятность того, что важные факторы будут не учтены, так как представлена только одна точка зрения. Подобный стиль, с большой вероятность, вызовет возмущения у молодой и более образованной части персонала. В творческих же видах труда, этот метод, по моему мнению, неприменим.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия правильного решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять, и управлять ситуацией, использую стиль решения проблемы.

Переговоры, как метод решения конфликтов представляет собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Переговоры, это важная часть ведения бизнеса. По данному вопросу написано множество литературы. Этот способ решения конфликтов самый результативный, так как учитывается мнение всех сторон, но используется этот метод реже всех. В России это происходит потому, что менталитет нашего народа, в большинстве своем, не позволяет смириться с тем, что твое мнение может быть неверным.

К тому же, для того чтобы переговоры состоялись, необходимо выполнить ряд условий:

Существование взаимозависимости сторон конфликта;

Отсутствие значительного различия в возможностях(полномочиях) участников конфликта;

Соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

Участие в переговоров сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Ответные агрессивные действия - это методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с применением силы.

Однако, бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данным методом.

По моему мнению, наглядным примером служит открытое соперничество между автомобильными компаниями. В 2006 году BMW разместил в прессе плакат, где поздравлял Audi с победой в конкурсе «Машина года» 2006 в Южной Африке, подписавшись - победитель конкурса «Машина мира» 2006. Тем самым пытаясь вывести соперника на конфликт.

На что Audi ответили: « Поздравляем BMW с победой в конкурсе «Машина мира» - 2006. От шестикратного победителя круглосуточных ралли Le Mans 2000-2006 гг.».

BMW удалось достигнуть заданной цели - Audi решилась на ответные действия. Но в данном случае пользу получили обе компании в виде отличной рекламы. Эта захватывающая гонка автомобильных гигантов продолжается по настоящее время.

При управлении конфликтом внимание следует сосредотачивать на предмете конфликта и позициях его участников, а не на личных особенностях. Важно проявить беспристрастность, сдержанность и не делать поспешных выводов.

Структурные методы управления конфликтами:

1. Разъяснение требований к работе, полномочий и ответственности;

2. Координационные и интеграционные механизмы;

3. Установление общеорганизационных целей;

4. Использование системы вознаграждений.

Межличностные методы управления конфликтами:

1. Уклонение. Человек стремится выйти из конфликтной ситуации, не вступая в спор;

2. Сглаживание. Руководитель стареется избежать конфликтной ситуации;

3. Принуждение. Попытка заставить принять свою точку зрения силой власти. При этом подавляется инициатива подчиненных;

4. Компромисс. Принятие точи зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени;

5. Решение проблемы. Совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обоих сторон.

Способы управления конфликтами можно подразделить на две группы:

1. Педагогические способы. К ним относят беседу, просьбу, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта;

2. Административные способы. Силовое разрешение конфликта – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору - решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.

Вопросы для закрепления:

1. Какие существуют структурные методы управления конфликтами?

2. Перечислите межличностные методы управления конфликтами.

3. Перечислите способы управления конфликтами.

1. К структурным методам управления конфликтами относят:

а) Использование системы вознаграждения

б) Разъяснение

в) Координационные и интеграционные механизмы

2. К межличностным методам управления конфликтами не относят:

а) Установление общеорганизационных целей

б) Уклонение

в) Компромисс

г) Принуждение

3. К педагогическим методам относят:

а) Просьбу

б) Беседу

в) Разъяснение требований к работе

г) Все перечисленные варианты ответов

4. К административным методам разрешения конфликтов относят:

а) Убеждение

б) Беседу

в) Силовое разрешение конфликта

г) Просьбу

5. Разрешение конфликта по приговору - решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда относят к группе

а) Педагогических способов управления конфликтами

б) Административных способов управления конфликтами

38. Стресс: понятие, природа и причины возникновения. Виды стресса, их характеристика. Методы борьбы со стрессом и пути предупреждения стрессовых ситуаций

Стресс – особое психологическое состояние, при котором человек переживает сильное напряжение.

Фактически стресс представляет собой реакцию организма, вызванную необычной ситуацией, которая выходит за пределы того, что привычно. Поэтому не стоит бояться стресса, он является естественной реакцией. Опасность представляет не столько стресс, сколько неумение с ним справляться.

Незначительные стрессы неизбежны и безвредны, чрезмерные создают проблемы для людей и организаций.

Стресс имеет конкретные проявления, в большинстве случаев они имеют индивидуальный характер. Но можно выделить ряд признаков, по которым можно определить, что человек находится в состоянии стресса:

1. невозможность сосредоточиться;

2. слишком частые ошибки;

3. ухудшение памяти;

4. частое возникновение чувства усталости;

5. слишком быстрая речь;

6. частые боли в голове, спине, в области желудка, не имеющие органической причины (не вызванные какой-либо болезнью);

7. повышенная возбудимость;

8. отсутствие удовлетворения от работы;

9. потеря чувства юмора;

10. увеличение количества выкуриваемых сигарет;

11. пристрастие к алкогольным напиткам;

12. постоянное ощущение недоедания;

13. плохой аппетит;

14. невозможность вовремя закончить работу.

Естественно, у человека, находящегося в состоянии стресса, не должны наблюдаться все эти симптомы, всего нескольких из них достаточно, чтобы заподозрить достаточно серьезные проблемы.

Выделяют пять разновидностей стресса:

1. Физиологический стресс вызывается чрезмерными физическими нагрузками, недосыпанием, плохим нерегулярным питанием.

2. Психологический стресс в качестве основной причины имеет неблагоприятные, фрустрирующие, то есть связанные с неудовлетворенностью отношения с окружающими.

3. Эмоциональный стресс вызывается слишком сильными чувствами. Он возникает в опасных, угрожающих ситуациях, когда человек подвергается смертельной опасности или ему грозит утрата чего-то очень важного: может возникать и в результате слишком неожиданного радостного события.

4. Информационный стресс – это результат того, что в распоряжении человека имеется слишком много или мало информации. В обоих случаях принятие решения оказывается крайне затруднительным: при недостатке информации возникают неопределенности высокой степени, при переизбытке информации имеется слишком много факторов, которые необходимо учитывать при принятии решений.

5. Управленческий стресс возникает в связи с тем, что ответственность за принимаемое решение оказывается слишком высокой.

Можно выделить ряд факторов, увеличивающих возможность возникновения стресса. Воздействия не всех из них можно избежать, но если руководитель будет знать о том, что приводит к стрессу, он сможет организовать работу так, чтобы максимально уменьшить их воздействие.

1. К стрессу приводят особенности трудового процесса (высокие нагрузки, требующие концентрации усилий, однообразие работы, необходимость выполнить множество самых разнообразных действий, из-за чего повышается темп деятельности, отсутствие времени для отдыха - всё это часто приводит к физическому и психическому истощению).

Избежать этого помогает разумная организация труда, при которой работник не перегружается, а периоды работы перемешиваются с отдыхом.

2. Слишком высокая ответственность, возлагаемая на руководителя или работника (с данным фактором можно справиться при помощи психологических методов - людям свойственно преувеличивать опасности и необратимость каких-то неприятных событий, это следует учитывать). Следует помнить, что без ошибок не обходится ни один человек, а совершенство недостижимо. Даже руководители, достигшие самых высоких должностей, совершали ошибки. Поэтому главное состоит не в том, чтобы не допускать ошибок, а в том, чтобы вовремя их признавать и прилагать усилия для их исправления. Если средства самовнушения не помогают, и страх перед ошибкой остается очень сильным - необходимо обращаться к психологу.

3. Неблагоприятная моральная атмосфера в коллективе (кажется, что работа идет своим чередом, все обязанности работники выполняют нормально). Однако качество работы все-таки незаметно снижается. Причина в том, что отношения в коллективе конфликтные, сотрудники не только не помогают, но и стремятся незаметно нанести ущерб друг другу.

В некоторых организациях руководители намеренно создают такие условия работы, в которых сотрудники должны соперничать друг с другом. Иногда это делается для того, чтобы отвлечь внимание подчиненных от недостатков самого руководителя. В построении отношений на соперничестве есть смысл, соревновательность – сильный мотив для более высоких достижений. Но рано или поздно эта система приводит к утомлению и истощению работников, т.к. в состоянии борьбы не может жить длительное время ни один человек. В такой ситуации побеждает самый выносливый, но и он вскоре начинает сдавать свои позиции. Это не означает, что от соревновательности следует отказываться. Задача руководителя - обеспечить разумный компромисс между 2-мя крайностями. Где можно обойтись без соперничества, без него надо обходиться.

4. Слишком малая нагрузка, вызывающая беспокойство, фрустрацию и чувство безнадежности. Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, начинает сомневаться в собственной ценности и положении в организации, ощущает себя невознагражденным.

5. Более скрытой причиной стресса является конфликт ролей, возникает, когда к работнику предъявляются противоречивые требования (продавец получает задание реагировать на просьбы клиентов и одновременно другое указание – наполнять полки товарами). Обычно такая ситуация складывается в результате нарушения принципа единоначалия: 2 руководителя могут дать работнику противоречивые указания. Конфликт ролей возникает в результате различий между нормами неформальной группы, к которой принадлежит работник и требованиями формальной организации (человек хочет быть принятым группой и в то же время стремится следовать требованиям руководства – чувствует напряжение и беспокойство).

6. Причина, противоположная 5. Заключается в неопределенности ролей (ситуация, когда работник не уверен в том, что от него ожидают), здесь требования не противоречивы, а уклончивы и неопределенны. Если человек не знает, что он должен делать, как должен делать, как его действия будут оценены – возникают беспокойство и тревога.

7. Причина нередко: неинтересная, однообразная работа. Люди, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям. Понятие интересной работы всегда относительно. То, что интересно 1-му человеку, будет неинтересно др., следовательно, при разрешении стрессовой ситуации не стоит исходить из штампов.

8. Стресс может возникнуть как следствие плохих физических условий (плохое освещение, слишком низкая или высокая температура, чрезмерный шум).

Стресс могут вызвать 2 группы факторов:

1. Организационные: повышенные требования к личности; лимит времени; расширение фронта работ; внедрение нововведений; неинтересная работа; противоречивость, предъявляемых к работнику требований; плохие физические условия работы; неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью; плохие каналы обмена информацией. Причины стресса руководителей: нехватка квалифицированных работников; затраты времени на личную обработку информации; замыкание всей информации на себе; работа вслепую с большим риском и др.

2. Личностные: смерть близкого; свадьба (развод); увольнение с работы; болезнь; сексуальные затруднения; переход на современный или иной вид работы; крупная перестройка в бизнесе (слияние, реорганизация, банкротство); потеря, вложенных в банк средств и др.

Все люди отличаются психофизиологическими характеристиками: одни могут выдерживать большие перегрузки длительное время, адаптируясь к стрессу; других небольшая дополнительная нагрузка выбивает из колеи; есть люди, которых стресс стимулирует, мобилизует, они могут работать с полной отдачей именно в условиях стресса. Как психологическое явление стресс поддаётся управляющим воздействиям. Большинство стрессов в жизни человека инициируется им самим.

Одно из средств избежать стресса – уход от стрессовой ситуации путём отдыха - активной деятельности, исключающей мысль о причине стресса; переключение внимания на иные, не имеющие отношение к стрессу объекты (рыбалка, плавание, прогулки по лесу, рисование, вязание, театры, музеи и другие противострессовые мероприятия).

Методы борьбы со стрессами у руководителей:

· делегирование полномочий;

· анализ стрессовых ситуаций;

· установка ежедневных целей и приоритетов выполнения заданий; выявление причин, приводящих к стрессу;

· общение с коллегами, др. работниками, посетителями;

· беседы по телефону с приятелями и встречи с друзьями (вне работы);

· физические оздоровительные занятия, переключение на активный отдых (вне работы);

· следование оптимальному распорядку дня на работе и дома; самоустранение от стрессовых ситуаций (временный отпуск, перерыв на работе) и др.

Вопросы для закрепления:

1. Что такое стресс?

2. Перечислите признаки, по которым можно определить, находится ли человек в состоянии стресса?

3. Перечислите разновидности стресса.

4. Перечислите факторы, приводящие к стрессу.

5. Какие вы знаете методы борьбы со стрессом?

Укажите один верный вариант ответа:

1. Стресс – это…

а) состояние здоровья

б) состояние души

в) особое психологическое состояние, при котором человек переживает сильное напряжение

г) состояние здоровья, при котором человек впадает в депрессию

2. Безвредны ли незначительные стрессы?

3. Физиологический стресс:

а) вызывается слишком сильными чувствами

б) вызывается чрезмерными физическими нагрузками, недосыпанием, плохим нерегулярным питанием

в) результат того, что в распоряжении человека имеется слишком много или мало информации

г) возникает в связи с тем, что ответственность за принимаемое решение оказывается слишком высокой

4. Что из ниже перечисленного не поможет избежать стресса?

а) разумная организация труда

б) полная отдача работе

в) использование психологических методов

г) интересная работа

39.Власть и влияние: понятия, виды и их характеристика. Баланс власти

Руководитель, управляя коллективом, оказывает на него влияние, чтобы оно было эффективным он должен иметь власть.

Власть – это возможность влиять на поведение других людей. С понятием «Власть» связано понятие «властные полномочия» - это объём прав, которыми располагает руководитель при принятии решений. Организация «пронизана» отношениями власти, без неё нет порядка.

Влияние – это поведение человека, вносящее изменение в поведение, отношение, ощущения другого человека.

Виды власти:

1. Законная власть(традиционная) – человек реагирует на должность, то есть выполняет рекомендации начальника. Метод влияния – влияние с помощью традиции власти.

2. Эталонная власть(власть примера) – основана на харизме – силе личных качеств и способностей лидера (характеристики харизматических личностей: внушительная внешность риторика, манера держаться, энергия). Подчинённый хочет ему подражать и выполняет распоряжения. Метод влияния – влияние с помощью личных качеств лидера.

3. Власть, основанная на принуждении– это влияние через страх: угроза потерять место, понижение в должности. Эта форма власти приводит к определённому результату, но не способствует раскрытию потенциала работников, требует значительных затрат на жёсткий контроль, в условиях которого у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчётные данные.– Метод влияния - влияние с помощью страха.

4. Экспертная власть– подчинённый принимает на веру профессионализм менеджера, его опыт и знания. Но высокий профессионализм менеджера в конкретной области деятельности, например, технической сфере, не свидетельствует об эффективности его работы как руководителя. Оптимальный вариант: менеджер является лидером как в профессиональном, так и в организационном отношениях. Метод влияния с помощью веры в успех.

5. Власть, основанная на вознаграждении.Наиболее эффективная форма власти. Главное для менеджера – правильно определить размер вознаграждения. При его недостаточности степень мотивации незначительна. Крайность, когда его размер не соответствует скромным достижениям работника. Применение данной формы власти возможно, если руководитель обладает достаточными ресурсами.Метод влияния – влияние с помощью позитивной поддержки.

Руководители в своей деятельности используют все формы власти в различных сочетаниях. Власть, процесс двусторонний. Власть начальника над подчинённым – одна сторона, видимая. Другая сторона – власть подчинённых над начальником, руководитель зависит от подчинённых в вопросах получения необходимой качественной информации для принятия решений, ответственности за результаты работы, которую выполняют подчинённые, способности подчинённых выполнять работу, неформальных контактов.

Баланс власти – это ситуация в управлении, когда уровень влияния обличенного властью руководителя над подчиненными равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя.

Эффективный руководитель будет поддерживать баланс власти в организации: использовать свою власть над подчинённым в разумных пределах, достаточных для достижения целей, но не вызывающих непокорности подчинённых.

Вопросы для закрепления:

1. Дайте понятие власти.

2. Охарактеризуйте основные виды власти.

3. Что такое баланс власти?

Укажите один верный вариант ответа:

1. Власть – это:

2. Влияние – это:

а) Поведение человека, вносящее изменение в поведение, отношение, ощущения другого человека

б) Возможность влиять на поведение других людей

в) Ситуация в управлении, когда уровень влияния обличенного властью руководителя над подчиненными равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя

3. Баланс власти – это:

а) Поведение человека, вносящее изменение в поведение, отношение, ощущения другого человека

б) Возможность влиять на поведение других людей

4. При власти, основанной на принуждении, используется метод влияния:

а) Влияние с помощью традиции власти

б) Влияние с помощью страха

в) Влияния с помощью веры в успех

г) Влияние с помощью позитивной поддержки

5. При эталонной власти используется метод влияния с помощью:

а) Традиции власти

б) Помощью веры в успех

в) Личных качеств лидера

г) Страха

40. Лидерство: понятие и подходы к нему. Модели лидеров. Влияние лидера и лидерские качества

Лидерство – способность оказывать воздействие на людей с целью достижения намеченных целей (именно добровольное стремление к их достижению).

Лидерство преимущественно строится на отношениях типа «лидер-последователь», а не «начальник-подчиненный». Главное в работе менеджера-лидера заключается в доверии к нему людей, которое приобретается высоким профессионализмом и уважением к людям (личный авторитет и личные качества – человечность, справедливость, обходительность).

Качества лидера – наличие существенных признаков или особенностей, которыми он отличается от других сотрудников.

Менеджеру недостаточно знать лишь круг своих обязанностей, располагать информацией. По данным американской Академии менеджмента, лидерство ассоциируется со следующими качествами руководителя:

1. Стремление к достижению цели (он инициативен, энергичен и настойчив);

2. Желание быть лидером (стремление влиять на других, вести людей за собой, брать ответственность);

3. Честность и прямота (отношения с подчиненными на основе доверия, слово не расходится с делом);

4. Уверенность в себе;

5. Интеллектуальный потенциал;

6. Навыки и знания (знание отрасли и компании, позволяющие принимать правильные решения, и понимать последствия);

7. Обратная связь (убеждение, что подчиненные правильно его поняли);

8. Контроль над эмоциями;

9. Проницательность (способность реально представлять будущее, что требует богатого воображения);

10. Упорство (не сгибаться под тяжестью проблем и поражений);

11. Энтузиазм (заставляет подчиненных быть союзниками);

12. Самопознание (лидер должен разбираться в своих человеческих качествах, без этого он не сможет понять проблемы других людей);

13. Зрелость (способность с благодарностью воспринимать критику как источник роста, контроль своего настроения, не считает себя вправе судить всех и вся, способность приспосабливаться к обстоятельствам, мужественно переживать неудачи и поражения);

14. Цельность (твердые морально-этические взгляды);

15. Смелость (не боязнь рисковать и относиться как к возможности дополнительного совершенствования своих знаний).

Хороший руководитель – человек, непрерывно изучающий новое, готов прислушаться к советам.

Существует четыре модели восприятия лидера окружающими:

1. «Один из нас» - образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы;

2. «Лучший из нас» - является примером и как человек, и как профессионал. Ему стараются подражать;

3. «Воплощение добродетели» - носитель норм, морали, разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать;

4. «Оправдание ожиданий» - поведение лидера не зависит от меняющейся обстановки, лидер всегда должен быть верен своему слову, и не допускать отклонение от курса поведения, одобренного группой.

Лидерство может нести в себе две главные функции:

1. Позитивную – именно она позволяет мобилизовать ресурсы организации, вдохновляет её членов, обеспечивает максимальную эффективность в работе и жизни.

2. Негативную – лидерство часто мешает другим людям «создавать» самих себя. Авторитет лидера «давит» на другого человека и не дает ему раскрыться. На подсознательном уровне человек понимает, что лидер – не он, но с этим соглашаться не может. Возникает зависть, внутренние и внешние конфликты.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях.

Существует три подхода к изучению лидерства:

1. С позиции личных качеств. Данный подход сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных личностных качеств и эффективностью руководства.

2. Поведенческий подход – создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Согласно этому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

3. Ситуационный подход к изучению лидерства. Суть подхода: в зависимости от характера конкретной ситуации выбираются и различные способы руководства. Руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях.

Вопросы для закрепления:

1. Дайте понятие определению «Лидерство».

2. Какие качества лидера вы знаете?

3. Перечислите модели восприятия лидера окружающими.

4. Какие главные функции может нести в себе лидерство?

5. Какие подходы к изучению лидерства вы знаете?

Укажите один верный вариант ответа:

1. Лидерство – это…

а) способность оказывать воздействие на людей с целью достижения намеченных целей

б) умственный и физический процесс, приводящий к выполнению подчиненными официальных поручений и решению поставленных задач

в) искусство строить отношения с деловыми партнерами, сотрудниками

г) поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения и ощущения другого человека

2. Модель восприятия лидера окружающими «один из нас»:

3. Модель восприятия лидера окружающими «оправдание ожиданий»:

а) является примером и как человек, и как профессионал, ему стараются подражать

б) образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы

в) носитель норм, морали, разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать

г) поведение лидера не зависит от меняющейся обстановки, лидер всегда должен быть верен своему слову, и не допускать отклонение от курса поведения, одобренного группой

4. Какие три подхода к изучению лидерства существуют? (уберите один лишний вариант ответа):

а) с позиции личных качеств

б) поведенческий подход

в) с позиции эффективности руководства

г) ситуационный подход

41. Менеджер: понятие, его место в организации, роли и сущность деятельности. Требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам менеджера

Менеджер– это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделённый полномочиями принимать решения по определённым видам деятельности организации, функционирующей организации. Менеджеры занимают различные позиции в организации (директор, руководитель группы, организатор определённого вида работ, начальник, заведующий и т.д.), выполняют разные функции. Менеджеров традиционно подразделяют на 3 уровня: низший, средний и высший.

Признание особой роли менеджеров поставило вопрос об их профессиональном обособлении, специальной подготовке. Профессионализм менеджера заключается в овладении специальными знаниями и навыками в области организации производства (коммерции) и управления, способности работать с людьми в различных сферах. По данным исследований, современный руководитель лишь на 12-20% должен быть специалистом в своей отрасли, а, прежде всего – организатором, психологом, социологом.

Роли менеджера:

1. Связана с принятием решений.

· Определяет направление роста организации, изыскивая для этого возможности как внутри организации, так и за ее пределами;

· Разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию производства, приносящие изменения;

· Контролирует разработку определенных проектов;

· При столкновении с нарушениями менеджер отвечает за корректирующие действия;

· Отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации;

· Представляет организацию на всех значительных и важных переговорах.

2. Информационные роли.

· Собирает разнообразную информацию о внешней и внутренней среде, которую использует в интересах дела;

· Распределяет полученную информацию в виде фактов и нормативных установок между подчиненными, разъясняет политику и базовые цели организации;

· Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации.

3. Межличностные роли.

· Выполняет обязанности правового и социального характера;

· Отвечает за мотивацию и активизацию подчиненных на достижение целей организации, координирует их усилия, отвечает за набор и подготовку работников;

Основные требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам менеджера:

1. Профессиональная компетентность;

2. Организаторские способности;

3. Морально-этическая зрелость;

4. Личные качества.

Также к любому менеджеру предъявляются следующие требования:

· Наличие знаний в области управления предприятием;

· Компетентность в вопросах технологии отрасли;

· Владение навыками предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, активно перераспределять ресурсы фирмы;

· Умение принимать обоснованные решения с участием нижестоящих работников, привлекать их к исполнению;

· Наличие опыта и знаний в области экономической ситуации на рынках или их сегментах, на которых работает;

· Умение анализировать деятельность конкурентов.

Менеджеры должны обладать организаторскими способностями, под которыми понимаются индивидуально – психологические особенности личности, позволяющие человеку овладевать методами организационной деятельности и успешно их реализовывать. К организаторским способностям относятся:

Адаптационная мобильность(склонность к творческим формам деятельности, углублению знаний, инициативность, готовность к риску, стремление к нововведениям, предприимчивость);

Контактность(общительность, умение понимать и убеждать людей);

Стрессоустойчивость(интеллектуальная и эмоциональная защищённость в проблемных ситуациях, самообладание);

Доминантность (властность, честолюбие, стремление к лидерству, волевой характер).

Важнейшее требование к менеджеру – умение управлять людьми, а именно:

Знание своих прямых подчинённых, их способностей и возможностей выполнения поручаемой им работы;

Знание условий, связывающих предприятие и работников;

Защита интересов тех и других на справедливой основе;

Психологическая компетентность менеджера;

Умение устранять неспособных с целью эффективного функционирования фирмы.

Менеджер должен обладать лидерскими качествами. Лидер имеет иной характер действий, чем обычный менеджер администратор. Он не командует, а ведёт за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчинёнными, а последователями, которые разделяют его взгляды и готовы идти за ним. Лидер при этом оказывается в роли вдохновителя, он не контролирует окружающих, а строит отношения с ними на доверии.

Менеджеры направляют работу подчинённых в соответствии с планами, занимая при этом пассивную позицию, чётко регламентируя права и обязанности. Лидеры же определяют, к каким целямнеобходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в излишние подробности. Лидер должен обладать видением будущего и путей движения к нему.

Вопросы для закрепления:

1. Кто такой менеджер?

2. Какие роли менеджера?

3. Каковы требования к личностно – деловым качествам менеджера?

4. Почему наряду с высокой квалификацией менеджер должен обладать особыми личностно – деловыми качествами?

Укажите один верный вариант ответа:

1. На сколько уровней традиционно подразделяют менеджеров:

2. Межличностные роли связаны с:

3. Информационные роли связаны с:

а) Выполнением обязанностей правового и социального характера

б) Передачей информации для внешних контактов организации

в) Разработкой определенных проектов

г) Распределением всевозможных ресурсов организации

4. Адаптационная мобильность – это:

а) Властность, честолюбие

б) Умение понимать и убеждать людей

в) Инициативность, готовность к риску

г) Волевой характер

5. Контактность – это:

а) Властность, честолюбие

б) Инициативность, готовность к риску

в) Волевой характер

г) Умение понимать и убеждать людей

Похожая информация.

К структурным методам управления конфликтами относятся: разъяснение требований к работе; формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей; использование систем вознаграждения.

- Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.
- Координарные и интеграционные механизмы. Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
- Общеорганизациооные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешаться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Методы управления конфликтами можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

Внутриличностные;

Структурные;

Межличностные;

Переговоры;

Ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»).

Разъяснение требований к работе;

Использование координационных механизмов;

Разработку или уточнение общеорганизационных целей;

Создание обоснованных систем вознаграждения.

Межличностные методы предполагают, что при возникновении конфликтной ситуации или самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. Наряду с рассмотренными выше стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Переговоры как метод решения конфликтов представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: существование взаимозависимости сторон; отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях); соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Ответные агрессивные действия - методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

Практика показывает, что сложились три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом.

Уход от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта.

Этот метод также целесообразно применять в случаях:

Банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;

Наличия более важных проблем, требующих своего решения;

Необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;

Потребности выиграть время;

Подключения других сил для разрешения конфликта;

Наличия страха перед противоположной стороной;

Начала конфликта в неудачное время.

Разновидностями метода ухода от конфликта являются:

Метод бездействия,

Метод уступки или приспособление,

Метод сглаживания.

Подавление конфликта предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется, когда:

Стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый
конфликт;

Невозможно вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;

Существует боязнь потери имиджа;

Проявляется значительный дисбаланс сил.

Метод быстрого решения заключается в решении проблемы, вызвавшей конфликт, в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением. Это становится возможным в случаях:

Острого дефицита времени для принятия обстоятельного решения;

Существенного изменения своей позиции одной из сторон;

Взаимного желания сторон участвовать в поиске решений;

Когда конфликтная ситуация не является остро стоящей;

Уверенности сторон в том, что скорое решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего управленческого механизма воздействия на конфликтную ситуацию.

1) признать существование конфликта;

2) определить возможность переговоров;

3) согласовать процедуру переговоров;

4) выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта;

5) разработать варианты решений;

6) принять согласованное решение;

7) реализовать принятое решение на практике.

Умение отличить главное от второстепенного;

Внутреннее спокойствие;

Эмоциональная зрелость и устойчивость;

Знание меры воздействия на события;

Умение подходить к проблеме с различных точек зрения;