Состав структуры проекта в электронном виде. Что такое структура проекта? Организационная структура проекта. Организационные структуры управления проектами. Временные организационные структуры

Этапом зарождения проекта является возникновение идеи (замысла) о воз­можности что-то сделать и получить какой-либо результат. В процессе проработ­ки идея принимает конкретные очертания в виде целей проекта.

Постановка целей – необходимое условие успешной реализации проектов, она позволяет сконцентрировать усилия на одном или нескольких конкретных на­правлениях.

Цели проекта (project objectives) – это желаемый результат деятельности, достигаемый при реализации проекта в заданных условиях.

Каждый проект включает как минимум одну цель, однако чаще таких целей несколько. Цели разных участников проекта могут различаться и даже конфлик­товать между собой.

Достижение целей проекта характеризуется тремя основными показателями: качеством; временем; издержками .

Совокупность целей обычно подчинена определенной иерархии приоритетов: 1-й уровень – генеральная цель проекта (миссия); 2-й – необходимые цели проекта; 3-й – желаемые цели проекта.

Генеральная цель проекта (main objective), или миссия (mission) – это основная, наиболее общая причина его реализации с точки зрения будущего.

Успешное достижение генеральной цели определяет успех реализации проекта. Разработка генеральной цели может осуществляться различными способа­ми. Часто используется метод мозгового штурма: приглашаются представители поставщиков, подрядчиков, консалтинговых компаний и в процессе совместной работы формируется единое рабочее направление.

Необходимые цели проекта (required project goals) представляют собой промежуточные цели различных этапов управления проектами. В отдельных случаях они могут изменяться и дополняться в процессе реализации проекта.

Желаемые цели проекта (desired project goals) – это цели, которые не обяза­тельны для успешной его реализации, однако некоторые участники проекта хотят и могут их достичь при определенных условиях.

При определении цели проекта нельзя ограничиться заданием абстрактно желаемого результата, необходимо найти ответы на следующие вопросы:

Как в точности должен выглядеть этот результат (качественные и количественные характеристики результата проекта);

Какие условия должны учитываться при реализации проекта.

Определение цели проекта – важный этап в разработке его концепции. Пос­ле определения цели приступают к поиску и оценке альтернативных способов ее достижения. Для каждого проекта может быть построено множество взаимосвязанных целей, которые должны быть четко определены и иметь ясный смысл. Результаты, получаемые при достижении цели, должны быть измеримы, а заданные ограничения и требования – выполнимы. При управлении проектами область допустимых решений обычно ограничивается временем, бюджетом, ресурсами и требуемым качеством получаемых результатов.

Все цели проекта можно разделить на явные (указанные в официальных доку­ментах) и неявные (конфиденциальные или даже нелегальные, которые формально нигде не записываются, но которым следуют в процессе управления проектом).

В ходе реализации проекта под влиянием изменений в его окружении или в зависимости от получаемых промежуточных результатов цели проекта могут изменяться. Поэтому целеполагание нужно рассматривать как непрерывный процесс, в котором анализируются сложившаяся ситуация, тенденции и при необходимости осуществляется корректировка.

Следующей важной составляющей управления проектами является стратегия проекта (project strategy), в которой определяются процессы, действия и результаты достижения целей и миссии проекта.

Иерархия различных ступеней целеполагания может быть представлена в виде пирамиды (рис. 3), в которой отражаются основные характеристики каждого уровня. При движении от вершины пирамиды к основанию детализируются действия по достижению результата проекта, впервые обозначенного идеей.

Стратегия проекта должна вырабатываться на самой первой стадии его осуществления, быть комплексной и охватывать все основные аспекты его реализа­ции. По мере разработки проекта стратегия должна обновляться и пересматриваться. Процесс создания стратегии проекта состоит из следующих этапов:

Рис. 3 – Пирамида проекта

1. Анализ ситуации (стратегий завершенных проектов-аналогов, а также фак­торов внешней и внутренней среды).

2. Оценка альтернатив и окончательный выбор стратегии (соответствие стра­тегии проекта целям долгосрочного развития предприятия; согласование целей и возможностей участников проекта; учет интересов сторон, не принимающих не­посредственного участия в проекте, но на которые проект может оказывать пря­мое воздействие).

3. Реализация и контроль стратегии проекта (исполнение стратегии всеми
участниками проекта, а также ее корректировка в зависимости от изменившихся условий и целей хозяйствования).

Часто требуется специальный механизм координации исполнения проекта, для чего в организационной структуре предприятия формируют координирую­щий орган.

Сегодня слово «проект» очень часто звучит в телевизионном эфире и по радио, и буквально не сходит со страниц различных журналов и газет. Наряду с такими понятиями, как «информационные технологии», «система» или «алгоритм», оно прочно вошло в нашу современную жизнь.

Классификация

Слово «проект» мы можем услышать в различных контекстах. Это телевизионный или президентский проект, проект бюджета или проект, например, строительства автомагистрали и т.д. Все приведенные примеры говорят о том, что это понятие весьма обширно и используется в различных направлениях человеческой деятельности. Отнесение к тому или иному виду зависит от его основания. В связи с этим проекты классифицируются по сфере деятельности и по своей продолжительности, по сложности, масштабу и т.д.

Рассмотрим основные из них. Так, исходя из сферы деятельности, проекты бывают организационными и техническими, экономическими, социальными и т.п. Однако чаще всего они встречаются смешанного типа. Примером тому может послужить проект, предусматривающий строительство автомагистрали. Подобную разработку невозможно охарактеризовать только в качестве технической. Здесь активное участие принимает и экономическая сторона. Ведь подобный проект призван решить проблемы развития народного хозяйства целых регионов. Подобное можно сказать и о телевизионном проекте. Ведь несмотря на свое социальное содержание, он позволяет каналу решить экономические задачи.

Следующим видом d классификации проекта является продолжительность его периода. В связи с этим выделяют:

Краткосрочные разработки (до одного года);
- среднесрочные (от года до двух лет);
- долгосрочные (более 2-х лет).

Примером может служить международный проект, рассматривающий вопросы исследований Марса. Конечно, он является долгосрочным, так как рассчитан не на одно десятилетие. А если взять такой проект, как «Фабрика звезд», то его можно отнести только к краткосрочному виду. Ведь авторами он рассчитан лишь на три месяца.

Еще одна классификация проектов - по их сложности. По этой характеристике они бывают простыми, средними и сложными. Например, уровень проекта учебно-образовательного вида, создаваемого школьниками, не может подняться на одну ступеньку по масштабности своего выполнения с тем, который рассматривает исследования Марса.

Что означает понятие «проект»?

В общем смысле данный термин представляет собой некую новую идею, которую предстоит воплотить в жизнь в процессе определенной работы. Результатом такой деятельности становится реальный продукт (объект). Причем он может иметь отношение не только к материальной, но и к интеллектуальной сфере.

Конечным продуктом проекта могут быть различные услуги. Например, по дизайну помещений, образовательные или информационно-аналитические. Результатом выполненных работ могут быть и материальные ценности, здания, дороги и т.д.

Осуществление задуманного

Для появления какого-либо продукта понадобится не только выполнение ряда действий, но и обеспечение всего процесса его создания нужными трудовыми, материальными и денежными ресурсами. При этом успех намеченного мероприятия непременно будет зависеть от четко поставленной цели. И в этом ракурсе также может быть дано разъяснение понятия «проект». Его рассматривают как ограниченное во времени и по ресурсам целенаправленное мероприятие, которое ориентируется на создание уникального нового продукта или услуги.

Для успешного решения всех поставленных задач любой проект потребует системного подхода, который включает в себя:

Структура проекта

В период планирования деятельности важно тщательно продумать все элементы разработки мероприятия и их взаимосвязь. Ведь все этапы создания проекта невозможно осуществить без четкого осознания структуры документа. Что она собой представляет?

Структура проекта является не чем иным, как совокупностью входящих в него информационных объектов, которые связаны между собой посредством определенных отношений. Другими словами, это некая информационная модель. Ведь именно структура отображает сгруппированную и отобранную информацию. В конечном тоге именно она приводит проект к конечной цели.

Модели структуры

Классификацию информационной составляющей проекта производится исходя из целей разработки. Рассмотрим некоторые модели структуры:

1. Все этапы работы над проектом производятся с целью создания нового продукта. Например, новой модели ПК. Для воплощения задуманного в жизнь важно определиться с промежуточными целями. Без их достижения невозможно получить конечный продукт. Структура такого проекта должна отобразить все его подобные звенья. Необходимо также указание на их взаимодействие друг с другом и с основной задачей. Следовательно, подобная информационная модель будет отображением структуры нескольких целей, достижение которых позволит получить новую модель ПК.

2. Все проводимые этапы выполнения проекта направлены на создание интеллектуального, информационного, материального продукта или услуги. Это может быть новая технология, отремонтированная школа и проч. Для правильной организации людей, которые будут участвовать в данном мероприятии, важно четко осознать, из скольких объектов (частей) состоит задуманный продукт. При таком подходе в структуре проекта должна найти отображение информация о всех составляющих элементах конечного объекта. При этом важно предусмотреть и соответствующую степень детализации. Она обязательно потребуется для успешного завершения работ. Например, возникает необходимость в информации о составляющих новой технологии или о тех объектах школы, которые подлежат ремонту. В этом случае подобная модель явится отображением структуры продукта.

И эти примеры классификации являются далеко не исчерпывающими. Структур разработок, которые могут быть применены в том или ином случае, существует великое множество. Все зависит от точки зрения автора на то, какими по своему содержанию должны быть этапы проекта, и что они должны отображать.

Для того чтобы более полно представить себе структуру составляемого документа, часто используют графическое отображение. Оно может быть выполнено в виде дерева или иерархической схемы. Что касается детализации структуры, то ее степень будет зависеть от той точности, с которой задана проработка проекта.

Иерархическая структура должна быть рассмотрена сверху вниз. Вначале определяют главный объект задуманного мероприятия. После этого производится выделение из него составляющих элементов. Подобный способ называют структурной декомпозицией. Данный термин образован отрицанием de и латинским словом composition, которое в переводе означает «составление». Подобный прием применяют при создании большинства структур. Подобная информационная модель позволяет выявить промежуточные цели и состав продукта, определить содержание работ, а также все этапы управления проектом.

Конечная цель разработки структур состоит в стремлении получить ответы на следующие вопросы:

- "Зачем?" - в этом случае определяется основная цель проекта.
- "Что?" - ответ на этот вопрос позволяет выявить услугу, продукт или объект, которые будут созданы в результате задуманного.
- "Кто?" - выявляет участников проекта, а также степень возлагаемой на них ответственности.
- "Когда и каким образом?" - при ответе на данный вопрос становится понятной продолжительность работ и их состав.
- "Каким образом проконтролировать?" - определяет способы оценки уровней выполнения работ.

Качественно разработанные основные этапы проекта должны быть тщательно рассмотрены и при необходимости подвержены корректировке. Так, вначале производится разработка приближенных структур. Далее они корректируются по мере уточнения задач и целей проекта.

Контроль и анализ

Это основные этапы реализации проекта. Их цель состоит в обеспечении выполнения намеченного плана.

В чем в таком случае будет состоять контроль? Различные этапы реализации проекта должны быть тщательно проверены и сопоставлены с планом. При выявлении расхождений понадобится принять соответствующие меры. В качестве таковых рассматривают, например, привлечение дополнительных ресурсов или корректировку сроков завершения некоторых работ.

Контроль над ходом проекта необходимо проводить систематически. Это позволит своевременно принять решение об устранении плановых и фактических показателей. Помимо этого, периодичность подобных действий позволит с максимальной точностью спрогнозировать окончательные сроки завершения проекта.

Результаты проводимого контроля и следующего за ним анализа доводят до задуманного.

Инновационные разработки

Данный тип проекта является весьма дорогостоящим. Его составляют в течение продолжительного периода времени, что требует значительных материальных затрат.
Этапы инновационного проекта проходят свое формирование от первоначальной идеи до выпуска конечного продукта. При этом каждая из фаз разработки должна быть представлена в ракурсе определенных целей и задач.

Стоит сказать о том, что основной особенностью инновационных проектов является их неопределенность. Причем она наблюдается на всех этапах. И даже тот продукт, который смог успешно пройти стадию испытаний и был внедрен в производство, может быть не принят рынком. Это приводит к прекращению его выпуска.

Основными этапами инновационного проекта являются следующие:

Формирование идеи (инновационного замысла);
- исследование возможностей;
- создание проектной документации;
- выполнение строительно-монтажных работ;
- эксплуатация созданного объекта;
- мониторинг полученных экономических показателей.

Инвестиционный проект

Сущность данной разработки заключается в том, что она призвана реализовать некую инновационную идею, уже нашедшую воплощение в оборудовании или в новейших технологиях. Однако для доведения задуманного до конца у исполнителя не хватает финансовых ресурсов. И эта ограниченность накладывает свой негативный отпечаток на возможность дальнейшей реализации продукта. В подобных случаях и составляются инвестиционные проекты. Они представляют собой своеобразную рекламу идеи с ее описанием. При этом потенциальным инвесторам выдвигается коммерческое предложение и дается оценка его экономической эффективности. Основной целью тех, кто должен принять данное предложение, является максимальное извлечение прибыли из вложений.

Этапы инвестиционного проекта включают в себя:

Создание резюме проекта;
- написание характеристики автора идеи;
- описание сущности проекта;
- анализ существующего рынка по производству аналогичной продукции или услуг;
- рассмотрение путей сбыта продукта;
- анализ рынка рабочей силы, материалов и сырья;
- план по реализации проекта;
- финансовые показатели разработки;
- оценку рисков.

Творческий проект

Человечество всегда озабочено решением различных задач. Например, люди часто задумываются о создании или конструировании какого-либо продукта. В поиске ответа на такие вопросы человек подыскивает нужную информацию. Порой он советуется с более опытными людьми. Результатом всех этих действий становится отбор лучшей идеи, а далее - переход к обдумыванию того, как совершить необходимые операции. Так и рождается творческий проект. Это своеобразная итоговая работа, качество которой зависит от знаний и умений его автора.

Этапы творческого проекта состоят в следующем:

Выборе темы;
- определении требований к конечному продукту;
- продумывании нескольких вариантов вещи или услуги и выборе лучшего;
- разработке последовательности работ;
- подборе нужных материалов и инструментов;
- организации рабочего места;
- проведении испытаний полученного продукта;
- анализе конечного результата.

Таковы основные этапы большинства разрабатываемых проектов.

Выше мы рассматривали проект как сложную систему. Структура системы – это способ организации связей и отношений между элементами (подсистемами). При разработке структуры системы задается описание множества элементов системы и связей между ними, распределение задач по уровням и элементам системы, выбор комплекса средств, обеспечивающих их эффективное решение.

Управляемость любого объекта зависит от того, насколько эффективно была произведена детализация объекта управления, т.е. дробление единого целого на иерархические подсистемы и компоненты, в отношении которых управленческие воздействия являются актуальными и адекватными.

В терминологии проектного менеджмента структура проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта. Иначе говоря, структура проекта – это организация связей и отношений между его элементами.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связать элементы работы, которую предстоит выполнить, как между собой, так и с конечной целью проекта. Формирование структуры начинается с разделения целей проекта на значительно меньшие блоки работ, вплоть до достижения самих мелких позиций, подлежащих контролю (дерево целей). Такая древообразная структура позволяет разбить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки. Таким образом, устанавливается логическая связь между ресурсами и объемами работ, которые предстоит осуществить.

Структурирование проекта должно включать разделение проекта по следующим признакам:

• 1) компоненты продукции проекта;
• 2) этапы жизненного цикла;
• 3) элементы организационной структуры.

Процесс структуризации является неотъемлемой частью процесса планирования проекта, а также этапом подготовки сводного плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей. К основным задачам структуризации относятся:

• разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;
• распределение ответственности за различные элементы проекта с учетом структуры организации и имеющихся ресурсов;
• точная оценка необходимых затрат – финансовых, временных, материальных;
• создание единой базы для планирования, составления смет, контроля за затратами;
• увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерского учета;
• конкретизация целей проекта по подразделениям компании;
• определение подрядов.

Таким образом, основная задача структуризации – определить вещественные компоненты проекта. В результате получается подпродуктовая структура.

Структуризация проекта по этапам жизненного цикла называется структурой процесса.

Структуризация проекта по видам выполняемых функций создает организационную структуру проекта.

Разработка организационной структуры обычно включает в себя следующие шаги:

• – устанавливаются цели и задачи экономической деятельности;
• – определяются функции, которые должно осуществлять предприятие для достижения указанных целей (общее руководство, финансы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтерский учет, управление персоналом, маркетинг, продажа и сбыт, снабжение, производство, бизнес-планирование, экономический анализ);
• – функции группируются или взаимоувязываются;
• – выявляются структурные подразделения, отвечающие за реализацию функций. Если на предприятии создается новое подразделение, необходимо учитывать, какую функцию оно будет выполнять, т.е. функции должны быть спроецированы на структурные звенья;
• – анализируются, планируются и описываются все основные виды работ;
• – составляется программа набора и обучения персонала для новых подразделений.

Основные типы структур, используемых при управлении проектами, – функциональная, матричная и проектная. В функциональной структуре (рис. 2.10) управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей. Если этот тип используется при управлении проектами, то как правило назначается один или несколько координаторов, осуществляющих связь между функциональными подразделениями.

Рис. 2.10.

При матричной структуре для решения проблем создаются временные проектные группы, во главе которых стоят руководители проектов. Взаимодействие руководителя проекта с функциональными отделами осуществляется по горизонтали, и эти связи, накладываясь на традиционные вертикальные связи иерархической функциональной структуры, образуют матрицу взаимодействия. За все конкретные результаты работы по проекту отвечает руководитель проекта, который не располагает непосредственной административной властью над членами своей проектной группы. Возможны разновидности матричной структуры – слабая матричная структура приближена к функциональной, сильная – к проектной (рис. 2.11–2.13).

Рис. 2.11.

В проектной структуре для решения конкретных задач, связанных с проектом, создается рабочая группа, которая распускается после завершения работы над проектом. Персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои функциональные подразделения. Для решения задач перспективного развития в составе предприятия создастся специальное подразделение, а руководители проектов сосредотачивают свое внимание на выполнении конкретных задач (рис. 2.14).

Рис. 2.12.

Рис. 2.13.

Рис. 2.14.

Критерии для принятия решений по выбору организационной структуры представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Критерии для принятия решений по организационной структуре

При организационном проектировании необходимо уделять внимание основным аспектам оптимизации организационной структуры, среди которых:

• – диапазон управления, т.е. число работников, подчиненных руководителю подразделения или его внутренней организационной единицы;
• – количество уровней управления;
• – детализация деятельности по работам, процессам, видам оборудования, месторасположению, продукции или категориям потребителей;
• – регламентация и распределение обязанностей и полномочий.

Организационная структура проектной команды должна соответствовать основным видам деятельности по реализации проекта.

Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде следующей совокупности стандартных шагов.

• 1. Определение проекта. Подразумевает четкую формулировку характера, целей и содержания проекта, а также определение всех конечных продуктов проекта с их характеристиками. Здесь же должна быть составлена иерархия целей.
• 2. Уровень детализации. На этом шаге рассматриваются различные уровни детализации плана и выявляется оптимальное количество уровней элементов структуры.
• 3. Структура процесса. Разрабатывается схема жизненного цикла проекта.
• 4. Организационная структура, т.е. организационная схема проекта, охватывающая все группы участников или отдельных участников, занятых в проекте, включая лиц из внешнего окружения, заинтересованных в реализации проекта.
• 5. Структура продукта – схема разбивки конечного продукта по подсистемам или компонентам, включая материальное, программное, информационное, сервисное обеспечение, если необходимо, то и территориальное распределение.
• 6. Система бухгалтерских счетов организации – предполагает разработку системы кодов, применяемых при структурировании проекта. Должна основываться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов и на системе внутреннего учета.
• 7. Структура разбивки проекта. Результаты шагов с 3 по 6 объединяются в единую структуру проекта.
• 8. Генеральный сводный план проекта. Может в дальнейшем подвергаться дальнейшей детализации в процессе поиска критического пути.
• 9. Матрица распределения ответственности. В результате анализа отношений между элементами структуры проекта и организационной структурой строится матрица, где элементы структуры проекта становятся строками, а элементы организационной структуры компании – столбцами. В ячейках матрицы уровни ответственности обозначаются при помощи условных различных обозначений или кодов.

Для структуризации проектов используется ряд специальных моделей:

• 1) дерево целей;
• 2) дерево решений;
• 3) дерево работ;
• 4) организационная структура исполнителей;
• 5) матрица ответственности;
• 6) сетевая модель;
• 7) структура потребляемых ресурсов;
• 8) структура затрат;
• 9) структура стоимости.

Методы структуризации принципиально сводятся к двум: "сверху вниз", т.е. к определению общих задач с последующей детализацией, и "снизу вверх" – определение частных задач с последующим их обобщением.

Почему-то, если поискать в интернете, в статьях про организационную структуру проекта авторы в основном в очередной раз рассказывают про функциональную и проектную структуры, слабую и сильную матрицу и проч. Это, безусловно, важно и нужно знать, но это – про организационную структуру компании, а не проекта. Вот и давайте сегодня про организационную структуру проекта и поговорим.

Что такое организационная структура проекта

Организационная структура проекта – это временная организационная структура, созданная для повышения качества управления и взаимодействия в проекте путем определения и визуализации процессов взаимодействия как между внутренними, так и с внешними участниками проекта.

Определение, если что, не формальное из стандарта типа PMBoK, а авторское, не знаю, где взять формальное. Если у вас есть вариант лучше – здорово, предлагайте в комментариях!

Типы организационных структур проекта

Как уже было сказано раньше, почему-то большинство авторов подменяют понятие орструктуры проекта понятием оргструктуры компании, и приводят именно типы оргструктуры компании, что неверно, с моей точки зрения. К организационной структуре конкретного проекта эта информация имеет довольно посредственное отношения и просто является вводной.

Формального распределения организационных структур проекта по типам я не знаю, но люди любят все раскладывать «по корзинкам», и я тоже люблю. Лично для себя за годы работы вывела следующие условные типы организационных структур проекта:

1. Организационная структура управления проектом. Согласуется на уровне управляющего комитета, предназначена для определения уровней принятия решений (не забываем сначала согласовать построенную организационную структуру со спонсором проекта, просто потому что по аналогии с – это всегда должно быть вашей первой точкой согласования, если со спонсором вы хотите дружить).
2. Организационная структура выполнения проекта. Согласуется на уровне тимлидов, предназначена для организации взаимодействия между командами, вовлеченными в проект (архитектура, тестирование, разработка, анализ и проч.).
3. Организационная структура работы с подрядчиком или подрядчиками в проекте. Согласуется на уровне ответственных за проект от каждой вовлеченной стороны для определения процесса работы и точек принятия решений.
4. Организационная структура программы проектов. Согласуется на уровне руководителя программы и ее спонсора для определения процесса взаимодействия между проектами (и, конечно, руководителями проектов), включенными в программу.

Какой-то особенной ценности такое разделение по типам не несет, но помогает со временем понять (после пары грабель), какая информация в каком типе оргструктуры должна быть представлена.

Есть еще отдельный кусок – организационная структура портфеля проектов, но это больше про процесс, а не про проект, поэтому сюда ее не включаю.

Бывают и полные оргструктуры, отражающие все аспекты проекта от эскалации до взаимодействия с бухгалтерией, но, на мой взгляд, они сложны для понимания, допускают много возможных толкований, а значит – свою задачу не выполняют.

Разработка организационной структуры проекта

Перед разработкой организационной структуры неплохо бы сделать анализ стейкхолдеров, чтобы никого не забыть. Как это сделать – . Но если времени нет – то хватит и общего адеквата и понимания окружения проекта.

Чаще всего организационная структура разрабатывается на этапе планирования и включается в план. Однако хорошая практика для сложных проектов или для проектов с большим количеством рисков – включать примерную (пусть даже упрощенную) оргструктуру проекта в и согласовывать в самом начале.

Для построения организационной структуры проекта нужно пройти следующие шаги:

1. Понять, кто вообще будет вовлечен в проект (снова привет ).
2. Понять, достаточно ли вам будет одной орструктуры или необходимо построить несколько, и для чего вообще вы ее строите. Например, организационная структура управления проектом, которую вы будете согласовывать на уровне управляющего комитета будет отличаться от организационной структуры выполнения проекта для организации взаимодействия между командами или от организационной структуры, которую вы делаете, чтобы четко определить процесс взаимодействия с подрядчиками в этом проекте.
3. Накидать на слайд, в visio, mindmap или в любом другом инструменте список всех участников.
4. Определить, какую информацию помимо ролей вам необходимо видеть. Обычно это как минимум должности и подчиненность, а как максимум – уровень принимаемых решений, конкретные имена, регулярность встреч и проч. Пытаться впихнуть туда все я не рекомендую – для этого есть , а картинку с оргструктурой лучше этим не перегружать.
5. Прорисовать подчиненность/иерархию и направления коммуникации .
6. Посмотреть на свой рисунок и учесть политические моменты. Иногда вы понимаете, что РМ со стороны Заказчика в силу каких-то объективных причин должен подчиняться вам (и вообще он не РМ, а функциональный эксперт, будем честными), или что мнение конкретного директора по качеству в этом проекте вообще никого не интересует и видеть его тут не хочется, или что в данной проектной структуре финансовый директор должен бы подчиняться ИТ-директору (потому что сильно завязано на потоки денег, и именно ИТ-директор будет говорить финансовому, в какой момент и какие суммы надо спланировать). Но надо понимать, как это будет воспринято при согласовании, каковы ваши шансы такую оргструктуру «протащить», и как она соотносится с культурой компании и существующими в ней политическими течениями. Да, после этого вы будете себя чувствовать, как , но от политики никуда не денешься.
7. «Прилично» оформить картинку, избавившись от всей лишней информации, «потерявшихся» людей и стрелок и проч. Организационная структура проекта – один из основополагающих документов и должен выглядеть прилично, чтобы его воспринимали всерьез.
8. Показать получившуюся оргстурктуру проекта кому-нибудь, не входящему в нее, но понимающему контекст . Этот человек сможет вам подсказать, что в ней непонятно, и, возможно, обратит вниманием на какие-то логические или политические несоответствия, т.к. в процессе разработки взгляд все-таки замыливается.
9. Согласовать построенную организационную структуру со спонсором проекта или с другими заинтересованными лицами, чем мнение неплохо бы получить до обнародования вашего шедевра.
10. После того, как орструктура проекта согласована со спонсором – либо добавить ее в устав либо вынести на согласование на соответствующий уровень как часть плана управления проектом.

Примеры организационной структуры проекта

Как и для WBS – единого стандарта для разработки организационной структуры проекта нет. Главное, чтобы она была понятна, не допускала двойного толкования и помогала в работе.

Ниже вы найдете примеры оргструктур с разных моих проектов.

Важно! Каждая орструктура проекта разрабатывается под конкретную задачу и в разных случаях содержит разную информацию. Поэтому искать логику в примерах ниже, возможно, смысла не имеет, т.к. схемы а) понятны и однозначны только для людей, погруженных в контекст б) анонимизированы для внешней аудитории.

Пример 1. Классическая организационная структура проекта, которой будет достаточно в 95% случаев

Пример 2. Организационная структура проекта, выполняющегося как часть большой международной программы

Пример 3. Организационная структура проекта с разделением по уровням управления и одновременно – с выделением команды Заказчика и команды ИТ

Пример 4. Организационная структура выполнения проекта

Уверена, теперь вы сможете разработать оргструктуру, которая внесет свой вклад в высокое качество управления, а значит – и в успех вашего проекта. Удачи!

Структура системы — это способ организации связей и отношений между элементами (подсистемами). При разработке структуры системы задается описание множества элементов системы и связей между ними, распределение задач по уровням и элементам системы, выбор комплекса средств, обеспечивающих их эффективное решение.

Управляемость любого объекта зависит от того, насколько эффективно была произведена детализация объекта управления, т.е. дробление единого целого на иерархические подсистемы и компоненты, в отношении которых управленческие воздействия являются актуальными и адекватными.

В терминологии проектного менеджмента структура проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта. Иначе говоря, структура проекта — это организация связей и отношений между его элементами.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связать элементы работы, которую предстоит выполнить, как между собой, так и с конечной целью проекта. Формирование структуры начинается с разделения целей проекта на значительно меньшие блоки работ, вплоть до достижения самих мелких позиций, подлежащих контролю (дерево целей).

Такая древообразная структура позволяет разбить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки. Таким образом, устанавливается логическая связь между ресурсами и объемами работ, которые предстоит осуществить.

Структурирование проекта должно включать разделение проекта по следующим признакам:

1. компоненты продукции проекта;
2. этапы жизненного цикла;
3. элементы организационной структуры.

Процесс структуризации является неотъемлемой частью процесса планирования проекта, а также этапом подготовки сводного плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей. К основным задачам структуризации относятся:

• разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;
• распределение ответственности за различные элементы проекта с учетом структуры организации и имеющихся ресурсов;
• точная оценка необходимых затрат — финансовых, временных, материальных;
• создание единой базы для планирования, составления смет, контроля за затратами;
• увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерского учета;
• конкретизация целей проекта по подразделениям компании;
• определение подрядов.

Таким образом, основная задача структуризации — определить вещественные компоненты проекта. В результате получается подпродуктовая структура.

Структуризация проекта по этапам жизненного цикла называется структурой процесса.

Структуризация проекта по видам выполняемых функций создает организационную структуру проекта.

Разработка организационной структуры обычно включает в себя следующие шаги:

• устанавливаются цели и задачи экономической деятельности;
• определяются функции, которые должно осуществлять предприятие для достижения указанных целей (общее руководство, финансы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтерский учет, управление персо налом, маркетинг, продажа и сбыт, снабжение, производство, бизнес-планирование, экономический анализ);
• функции группируются или взаимоувязываются;
• выявляются структурные подразделения, отвечающие за реализацию функций. Если на предприятии создается новое подразделение, необходимо учитывать, какую функцию оно будет выполнять, т.е. функции должны быть спроецированы на структурные звенья;
• анализируются, планируются и описываются все основные виды работ;
• составляется программа набора и обучения персонала для новых подразделений.

Основные типы структур, используемых при управлении проектами:

• функциональная,
• матричная
• проектная.

В функциональной структуре управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функцио нальных руководителей. Если этот тип используется при управлении проектами, то, как правило, назначается один или несколько координаторов, осуществляющих связь между функцио нальными подразделениями.

При матричной структуре для решения проблем создаются временные проектные группы, во главе которых стоят руководители проектов. взаимодействие руководителя проекта с функцио нальными отделами осуществляется по горизонтали, и эти связи, накладываясь на традиционные вертикальные связи иерархической функцио нальной структуры, образуют матрицу взаимодействия.

За все конкретные результаты работы по проекту отвечает руководитель проекта, который не располагает непосредственной административной властью над членами своей проектной группы. Возможны разновидности матричной структуры — слабая матричная структура приближена к функциональной, сильная — к проектной.

Слабая матричная структура — координация осуществляется сотрудником функционального подразделения в свободное от основных обязанностей время.

В проектной структуре для решения конкретных задач, связанных с проектом, создается рабочая группа, которая распускается после завершения работы над проектом. Персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои функцио нальные подразделения. Для решения задач перспективного развития в составе предприятия создается специальное подразделение, а руководители проектов сосредотачивают свое внимание на выполнении конкретных задач.

Сбалансированная матричная структура — координация осуществляется сотрудником, полностью освобожденным от текущих обязанностей.

Сильная матричная структура — создается подразделение, объединяющее менеджеров проектов и контролирующее ресурсы

Проектная структура

Критерии для принятия решений по организационной структуре

При организационном проектировании необходимо уделять внимание основным аспектам оптимизации организационной структуры, среди которых:

• диапазон управления, т.е. число работников, подчиненных руководителю подразделения или его внутренней организационной единицы;
• количество уровней управления;
• детализация деятельности по работам, процессам, видам оборудования, месторасположению, продукции или категориям потребителей;
• регламентация и распределение обязанностей и полномочий.

Организационная структура проектной команды должна соответствовать основным видам деятельности по реализации проекта.

Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде следующей совокупности стандартных шагов.

1. Определение проекта. Подразумевает четкую формулировку характера, целей и содержания проекта, а также определение всех конечных продуктов проекта с их характеристиками. Здесь же должна быть составлена иерархия целей.
2. Уровень детализации. На этом шаге рассматриваются различные уровни детализации плана и выявляется оптимальное количество уровней элементов структуры.
3. Структура процесса. Разрабатывается схема жизненного цикла проекта.
4. Организационная структура, т.е. организационная схема проекта, охватывающая все группы участников или отдельных участников, занятых в проекте, включая лиц из внешнего окружения, заинтересованных в реализации проекта.
5. Структура продукта — схема разбивки конечного продукта по подсистемам или компонентам, включая материальное, программное, информационное, сервисное обеспечение, если необходимо, то и территориальное распределение.
6. Система бухгалтерских счетов организации — предполагает разработку системы кодов, применяемых при структурировании проекта. Должна основываться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов и на системе внутреннего учета.
7. Структура разбивки проекта. Результаты шагов с 3 по 6 объединяются в единую структуру проекта.
8. Генеральный сводный план проекта. Может в дальнейшем подвергаться дальнейшей детализации в процессе поиска критического пути.
9. Матрица распределения ответственности. В результате анализа отношений между элементами структуры проекта и организационной структурой строится матрица, где элементы структуры проекта становятся строками, а элементы организационной структуры компании — столбцами. В ячейках матрицы уровни ответственности обозначаются при помощи условных различных обозначений или кодов.

Для структуризации проектов используется ряд специальных моделей:

1) дерево целей;

2) дерево решений;

3) дерево работ;

4) организационная структура исполнителей;

5) матрица ответственности;

6) сетевая модель;

7) структура потребляемых ресурсов;

8) структура затрат;

9) структура стоимости.

Методы структуризации принципиально сводятся к двум: «сверху вниз», т.е. к определению общих задач с последующей детализацией, и «снизу вверх» — определение частных задач с последующим их обобщением.